今儿请来了人力资源管理咨询项目的讲师，讲了人力资源项目是怎么回事。
管理咨询领域方法和理念很多相通的地方，特别赞同张老师说到的理念：管理咨询顾问工作的使命是根据客户表述的问题表象，找到问题出现的原因，原因找到了，很多问题的解决方案就呼之欲出了。（我觉得呼之欲出这个词用的好准确啊！因为其实没有“迎刃而解”，而只是呼之欲出的感觉，要通过行业数据、咨询经验这些，才能最终解决问题）
又想到MBA师哥分享的心得，——搞清楚我为什么要做这件事，比搞清楚我怎么做这件事重要的多的多！
管理咨询高的境界不是直接告诉客户结论，因为你告诉他的结论可能他比你更清楚，你要做的是，在面临问题时，定原则、定方法、定运用哪一个数据模型，当这些都选择对了，那结论就顺理成章的出现了。我也觉得，管理咨询不是卖技术，是卖你的沟通力、理解力、判断力。据说万科集团与合益集团（HAY）“合作”的人力资源管理咨询项目是一个很经典的案例，在业内被封为神话，但合益集团在万科之后没有保持这么好的势态，他们套用万科的方法为其他大集团提供的方案没有达到预期效果。大家分析，HAY当时的项目团队在与王石的沟通中抓住了他的思想，并恰恰把它理解的恰到好处，做出此后各项判断，他们选择所有的工具和模型正和王石心意。
张还有个理论给我挺大启发：管理咨询更高的境界是努力把自己打造成“培训师”、“导师”的形象，因为中国人还是尊师重教的，当企业、企业老总把你看成老师的时候，局面就不一样了，和对待“乙方”的态度是截然不同的；自己的底子是一方面，技巧也很重要，比如一定要重视启动会，要把启动会做成一场培训，一定要先练习说的功夫，写的功夫很重要，但是第二位的；要尽可能让客户全员参与你的项目，你作为培训师教他们做些工作，既能减少你自己的工作量，又能让企业觉得你在帮他们培养人。
另外一些零散的话题：
埃森哲是做信息系统起家的，这样一个管理咨询界的伟大领军品牌，原来是做信息系统起家啊。我在想，我们做管理咨询真的是要有个强大的支撑点，或者一个恰到好处的切入点。比如信息系统的搭建，是展开管理咨询非常好的途径，这方面IBM其实也非常类似。我们的切入点，目前肯定不是信息系统，而是内部控制这个大而泛的东西，但或许这也是个好的切入点呢？因为大，可以发现的机会就多，因为泛，所以可深度开发的服务空间就大。能不能把我们的“内部控制”做成埃森哲的“信息系统”，从切入点的角度做传统项目？
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