八十年代末、九十年代初，三九生产的三九胃泰、三九皮炎平几乎曾经席卷了整个中国的城市和农村市场，创造了当时令人眩目的辉煌与奇迹。初战告捷后，三九开始了几近疯狂的圈地运动，在1995年到2000年这短短的五年时间里，除了药业以外，三九还发动了向房地产、饮料、精细化工、文化娱乐等众多领域的进军。
中国监管机构发现三九企业集团及其附属企业不正当挪用了在深交所上市的三九医药资金,规模达逾3亿美元
针对违反信息披露规定及法人违规开立个人账户买卖证券的行为，中国证监会日前对三九医药及赵新先等9人、上海金安投资管理有限公司作出处罚决定。
经调查，三九医药及赵新先等9人的主要违规事实包括：未就与大股东三九药业的巨额资金往来情况进行披露；未就与三九药业大量互开汇票的关联交易事项进行披露；未就委托三九药业进行投资并取得收益的关联交易事项进行披露；未详细披露将巨额资金11.43亿元低息存放在关联公司深圳金融租赁有限公司的事项。其中，1999年6月至2000年12月间，三九医药与三九药业累计发生资金往来总额为169亿元。截至2000年12月31日，三九药业尚欠三九医药6.95亿元，占公司年末净资产25.82亿元的26.92％。
总结分析其失败原因：
一、三九集团败于个人决策。
三九掌握在赵新先一个人手里。主导企业的经营管理。“强人企业”在创业初期乃至相当长的时间内，往往是以企业家的人格魅力和领袖气质引领企业的未来。然而，随着企业规模的逐渐扩大和经营决策复杂性的不断增强，
这种依靠一两个人来决策的弊端就逐渐显露出来。赵新先一手将三九集团带大，在三九集团的发展过程中居功
至伟，因此，也就奠定了三九集团“一个人说了算”的决策机制。然而，正是这样“一个人说了算”的决策机制在企业发展的后期埋葬了三九集团。
二、三九失败原因并不在超速成长本身，而在于没有处理好超速成长给企业带来的一系列问题：
1、资金链断裂。对于超速成长的企业，短时间内大量的收购兼并、投资设厂必然要求大量的资金在短时间内集中投入，而企业的自有资金往往难以满足如此巨大的需求，必须借助外部融资渠道获得资金。因此，超速成长的企业在短时间内将众多项目投资风险集中的同时，又增加了外部融资的风险。当这些风险积累到一定程度，企业遭遇任何风吹草动，便有可能全面崩溃。
2、组织退化。高速成长的企业普遍存在组织退化的问题，原因在于：随着企业规模、业务范围的不断扩大和业务量的增加，企业不得不投入绝大部分精力应付这样的业务拓展，同时，不断地设置各类职能部门和业务管理部门，从而导致企业内部组织机构急剧膨胀，协调监督成本不断增大，管理效率下降，企业的抗风险能力逐渐下降。
3、资源和能力没有同步提升。在超速成长的企业里，由于业务拓展上集中了过多的精力，因此难以再有足够的精力去提升其他能力，创造其他资源比如技术资源、人力资源、企业家能力、新产品开发和内部管理能力等，
致使企业快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上企业的超速成长。同时，企业的超速成长也造成了企业资源的分散，容易忽略立家之本的主业。
3、三九败于基础管理。搞好企业的基础管理是一项需要持之以恒，不断创新的艰苦工作，需要时间的积累和艰苦的磨练。然而，由于中国经济发展时间短，市场化运作还很不成熟，企业间竞争普遍粗放无序。因此，中国企业大多不重视基础管理工作，企业领导人更多考虑的是所谓战略层面的工作，认为这才是全局的工作。三九集团由于内部管理系统一直奉行“一个人说了算”的决策和管理机制，以至于到后期作为一把手的赵新先自己都不清楚到底下属有多少公司，经营情况如何。
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