管理层碰头会
M大师：“我发现公司在业务外包上没有一个统一的制度，公司的很多业务都是外包的，比如：盖房子的外包给总包和分包、设计图纸外包给设计单位、卖房子外包给销售公司，没有一个统一的制度怎么行呢？
总经理：“虽然我们没有一个统一的业务外包规定，但在各业务口都有自己关于合作方的管理规定，一定要统一成为一个吗？”
M大师：“因为业务外包的准则（注：之后只要M大师说XX业务准则，其实都是指应用指引）只有一个”
咨询经理：“不好意思，大师，资金准则（不说“指引”是怕大师搞不清，所以采用大师明白的用词）也只有一个，但企业的资金规定，关于日常使用的往往是一类；投资的一类；融资的一类，要搞一个‘统一的资金制度’怕不好弄吧？”
M大师：“外包不同嘛”
总经理：“房地产企业的特点，就是实际业务的实施基本上都是外包的，很少有房地产开发企业养施工队、养设计单位、养销售公司；而且每一个口子和外部单位的合作方式都不太一样，怎么整合成一个制度？”
M大师：“制度可以按外包准则，提一些外包方选择的原则、程序、评审之类的”
咨询经理：“这些程序，在公司每一个口子的制度中都会规定，而且必须要规定；刚在F总提了，房地产开发企业的商业模式就是在实施上要靠合作方，所以相关制度对于与合作方的关系必然会规范”
总经理：“如果要做一个统一的外包制度，肯定是落不了地的，都是空话连篇”
M大师（略显失望）：“好吧，公司有替代控制也可以”
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