2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为 -11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。
至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。
从内控的五要素分析其破产原因：
控制环境：三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。
风险评估：最重要的风险点是原料奶的采购质量。主要采用的原奶采购模式，就是“奶农－奶站－乳企”，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，在竞争压力之下，在激烈的原奶争夺战中，三鹿集团对采购环节的质量控制没有引起重视，最终酿成了毒奶粉事件。
控制活动：三鹿集团低价收购奶源，对应的是质量检验的放松。重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，在知情的情况下，继续生产和对外销售，导致事态扩大。事情暴露后，采取对媒体隐瞒和否认的做法，从推卸责任到被迫道歉。
信息与沟通：在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业。三鹿集团“长期隐瞒问题”并没有主动沟通。
监督：驻站员监督检查未能落实到位，甚至出现勾结舞弊行为。2005年“早产奶”事件，三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查，没能从消除内控隐患的角度去解决问题。
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