kedoucao [ 摘记 ]    2014-05-27 14:02      对所有人可见

in 个人笔记本 备战MBA      对所有人可见

要点: 优秀的管理咨询顾问是什么   

这足以解释为什么西方国家,会有那么多专业的咨询公司——因为他们真正影响企业的管理实践了,而且参与其中,与企业共同分享管理变革带来的收益。[/y]据一份 2010 年的统计报告,在过去的数十年间,管理咨询行业每年在美国所创造的收入每年平均超过了 20%。以麦肯锡为例,截止 2012 年它的客户包括世界企业 100 强中的 27%,世界银行 50 强中的 58%,美国商业银行 25 强中的 64%,欧洲银行 25 强中的 80%;而 深圳平安保险公司向麦肯锡“问路”的价码则是 4000万元人民币。为什么连中国本土的一些大型企业也乐于聘请洋咨询顾问?很大程度上是因为本土咨询行业的从业人员本身的素质和工作方法有所欠缺。
看看管理大师德鲁克是如何做咨询的吧!他说自己既是管理作家,也是咨询顾问。他认为,管理咨询是“思想的试验场”。1943 年,德鲁克到通用汽车做咨询顾问,在通用汽车待了两年时间;期间,德鲁克会与通用汽车的总裁斯隆及其他高管一道出席各类重要会议、一起讨论出现的问题。两年以后,德鲁克写作了《公司的概念》——这本书后来被公认为管理成为一门学科的滥觞之作。德鲁克在通用汽车公司的两年时间形成了许多咨询意见、管理想法,虽然一部分并没有运用到通用汽车的实践中去,但无疑对斯隆的管理思想具有深刻的影响。 德鲁克的工作方法值得现在的很多咨询顾问学习。首先,咨询顾问应该是某一个领域的专家,同时又要对服务的企业有深入的了解。他以一个专家的学识,利用他或者同事积累的素材,通过深入调研企业,帮助企业找到企业遇到的问题,为这个企业指明发展的方向。如果可以的话,他会给企业提供清晰的解决方案,并通过亲自的参与帮助企业解决遇到的问题。
“专业主义”,这是对一个咨询顾问最好的注解。马文•鲍尔让麦肯锡成为了一家令人尊敬的咨询公司,他在创造出管理咨询这一崭新行业的时候,也界定了它的特性——“我们没有顾客,我们只有客户。我们不属于哪个行业(industry),我们自成一个专业(profession)。”跟律师、医生一样,咨询从一开始就是一个高度依靠智力、高度专业的服务行业。正因为这样,顾问的智慧和经验尤为重要。咨询作为一个行业发展到今天,很重要的一点在于能够持续不断地积累经验、开发创造规律性的模型或方法论,这些模型和方法论的有效传承能够保证年轻顾问的思维水平。虽然咨询顾问应该是是一个真正的专家,但他应该谦虚地认识到:真正的答案并不掌握在你的手里,而是那些对自己的企业和行业有深刻认识的客户手中,你的责任是去启发引领他们找到真相。再资深的顾问,都别把自己当成知晓所有答案的救世主,客户往往比你更聪明。优秀的咨询顾问应该是这个企业家的“教练”(coach),他首先帮助客户分析公司和行业的情况,然后参与其中帮助这些企业家完成变革。
“专业化教练”或许是管理咨询行业的发展趋势。以 IBM 公司为例,它本是一家 IT 公司,但如果将它旗下的咨询和服务业务剥离出来,或许能成为全球最大的管理咨询公司。因为它的咨询业务规模是全球咨询行业中最大的,远远超过埃森哲和麦肯锡。IBM 说过一句话,“我们给客户的药,都是我们先尝过的。”因为这样的业务关系,IBM 比别的咨询公司更了解客户需要什么,而且能够切切实实地提供相关的解决方案。越来越多的客户已经不满足于一纸咨询报告,他们要的是解决方案、还要能把解决方案付诸实施,以及由此产生的收益。
(三)华为借助咨询的案例
让我们来看看华为公司是如何聘请、并受益于 IBM 这个专业化教练的。1997年,华为发展迅速,但是管理体系还比较落后,开始制约公司的发展。任正非居安思危,觉得公司有必要转型,从一家本土公司向一家具有国际竞争能力的跨国公司迈进。那一年的圣诞节,任正非远赴美国,拜访 IBM、惠普、休斯和朗讯四家高科技公司,看了一圈下来,华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼,于是他决定请一个老师来为华为,帮助华为进行流程再造、全面提升管理水平。 任正非看了一圈美国公司,认为只有 IBM 可以做华为的老师。首先,IBM 从事的 IT 行业和华为从事的通讯行业比较相近;其次,IBM 既有传统的业务部门,也有新兴的咨询和服务部门,能够帮助他们解决问题;再次,IBM 从 1995 年以来进行的转型经验,正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的,正是被郭士纳 1995 年果断独立出来,并在 IBM 中扮演龙头角色的全球服务部。 任正非决定全面植入 IBM 的管理体系。其核心是所有的工作都围绕一个核心——高绩效,途径是通过流程再造,变封闭式的研发为开放式的服务,并将整个公司的成本都折算到各个产品线上。这一决定当时在华为内部引起强烈反弹,很多人认为,IBM 的情况和华为相差甚远,这样“生搬硬套”没准会“水土不服”。面对内部阻力,任正非非常强势地提出:“如果鞋子不合适,那就把脚削掉。”任正非提出“先固化后优化”的要求,也就是说,先将 IBM 的那一套管理体系强力执行下去,等固化了这一套体系之后,再根据企业实际情况进行优化。 IBM 的全球服务部门派出 50 位咨询顾问,在华为一待就是 5 年,和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合,专门成立管理工程部,主抓流程再造。华为共计付出了超过 10 亿元人民币的流程再造代价,终于将自己打造成一家有国际竞争能力的企业。可以不夸张地说,华为从上世纪 90 年代中期几十亿元人民币年收入的中国通信公司演变成为今天年收入接近千亿元人民币的全球通信制造公司,IBM“传、帮、带”功不可没,在华为的血液里,有着 IBM 的蓝色成分。
(四)客户需要什么样的咨询
当然,华为的这种路径对于大多数中小企业来说并不适合,但从华为聘请IBM 进行咨询的做法能够给中国的企业和咨询公司以下启示:
1.企业聘请咨询顾问意味着管理变革,高层要有坚定的决心和共识,以及清晰的变革目标;
2.咨询顾问应该是企业变革所涉及领域的专家(经验与案例积累) ,而且能够长期呆在公司内部,亲身参与变革、致力于和公司的内部人共同解决问题
3.企业应该从上到下参与变革,其中公司高层的支持和参与尤为重要

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kedoucao      2014-05-27 16:55
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MBA特质有很多,其中一条是感恩。 昨天跟和视觉的H设计师聊到管理、团队稳定,他说,感觉很失落,他培养的设计师们都不懂得感恩,今年上半年一批离职的,大多数人也不觉得公司给自己的培养是宝贵的、值得回报的。 感恩这个话题太大了,我是懂得感恩的人,比如毕业多年还每次回老家都去看望培养过我的老师,比如亲戚朋友有需要的时候竭尽全力帮忙,比如好朋友生日时精心备上一件
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kedoucao      2014-05-27 13:51
要点: 管理咨询在中国的发展   
管理咨询在中国的发展: 在中国,[y]现代意义上的咨询业开始于 1992 年。当时跨国公司大举进入中国,他们需要了解中国的情况,于是一些国际著名的咨询公司跟随着跨国企业开始进入中国;麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲(当时还叫安达信咨询)等都是那个时候来到中国的,[/y]它们为中国本土咨询公司提供了学习和仿效的范本。随着中国商业的兴盛,主要为本土企业服务的本土咨询产