37signals:为何砍掉中层
芝加哥的一家科技企业37signals只有35个员工，可它每年的利润有几百万美元，员工流失率非常低，创立至今的十几年里，仅有5名员工离开，其中1位后来还回到了公司。这或许令人好奇：这家业绩表现如此好的“小”企业是如何鼓舞员工士气的？他的员工没有恨吗？
“非主流”的创业企业
这么高的利润撬动能力，这家公司莫不是运用末位淘汰，令员工没日没夜地加班进行竞争？先“逼死”员工再“卖掉”公司，的确是许多挣扎在生死线上的创业企业梦寐以求的赚快钱方法。但37signals非但不这样做，它的文化反而过于“非主流”，公司要求员工在夏季5～10月一周只工作4天，每天不超过8小时，不鼓励员工第5天仍来公司上班；员工想请几天假就能请几天假（当然需要给出理由）；每年的6月都可以用来构思和创作自己的项目……任何一条都能让“程序猿”朋友们羡慕嫉妒。弗莱德表示，他不愿意以一种竭泽而渔的方式对待员工，像其他创业公司那样不惜牺牲员工长期的士气，以换取短期的爆发式增长。
让每个人都参与管理
现在的37signals没有“中层”，但事实上，他们过去也尝试过将几个人提拔到经理层级，但弗莱德发现这么做有时管用，有时却不怎么灵光。与一个人统管整个部门的情况相比，自我管理的架构通常会更加有效。
最初，当客户支持部门刚达到3个人时，37signals曾聘请过经理来管理团队。他的职责就是检查每个人接手的单子、留心大家的语音语调、确保客户能得到及时而合适的回应、与开发者沟通、传达客户的要求，并衡量客户支持部门的整体表现。他有时也会跳出来亲自处理某些单子、某些方面的问题，但他的主要职责仍是退居幕后来改善部门。
这次“中层管理”的尝试并不成功，弗莱德认为问题就出在这种看起来已经非常普遍和成熟的组织架构上——这样的中层角色是不必要的。传统企业中，“劳动者VS管理者”的结构会让任何一方都很难理解另一方看待问题的方式——这恰恰是许多公司冲突的起源。而在37signals，他们每周都会轮换管理的“职责”，这样每个人都能对别人所处的情境感同身受并移情理解。当一个员工马上要担负管理职责时，他就会更加尊重当前的管理层。同样的，当“管理者”本身就是轮值的员工时，他自然理解员工的所思所为。
我们可能都听说过那个经典的行为学实验，如果我们指定一个人负责往碗里盛粥，而他自己却是排在最后一个拿粥的那个人，也就是说，他不知道、也没有权利选择自己最终会拿到哪一碗粥，只有这时他分配粥的方式才是最公平的。37signals正是以这种轮流管理的方式确保公平与效率，这一做法使它的客户支持做得更好了，客户满意度进一步提高。
横向“提升”而非纵向“提拔”也让每个人都能有参与感。要知道提拔一两个人担任管理者，可能会抑制团队里其他人才的发挥。假如说团队里3/4的人都有“传统意义上的”管理的才能，而公司却只能将他们当中的一个升任为管理者，其他团队成员的积极性就会停滞不前。37signals宁愿让每个人都能共同工作，每个人都有机会自由地生长，而不是都想着“挤进”朝上的小空间里。两种不同的激励方式有截然不同的效果。
正是基于这些原因，37signals的创始人弗莱德始终将公司的等级维持在最小的范畴之内。他不希望以一份“管理岗位”的许诺来急取一时的成绩，破坏整个团队的长期士气，他希望最大范围、最长时间地鼓舞员工的积极性。长期的士气应当能让员工感到“这就是他的最后一份工作”，正如公司的另一位合伙人大卫所说的那样：“如果这就是我的最后一份工作，我可就得确保这是我喜欢的。我可不仅仅会‘咬牙坚持着’，我会更加积极主动，哪儿有了问题，立马就解决，绝不会长时间视而不见。”
尽管如今公司的利润并不“小”，弗莱德还是说他喜欢从小型“夫妻店”中寻找灵感。这种一开就是几十年甚至更久的小店正具备当今大多创业企业所缺乏的“远虑”。
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