in《 清华MBA学习
要点: IBM   管理思维   领导者   银湖计划   
我答应孩儿要在凌晨一点之前写完管理思维的作业。兑现:)。

《银湖计划》这篇文章不错,今天读的仓促,值得再读。

我一直坚信,一个伟大企业的背后,都有一位或几位伟大的领导者。所谓的优秀文化、优良制度、精良团队等等这些软性的、硬性的基础和资源,其作用都稍逊色于领导者的魅力和智慧。
《银湖计划》给我印象最深刻的是这样一个观点:“无论什么时候,无论多大的企业,都需要在最高位置上有一名领导——不只是一名经理。这两者之间有巨大的差异,而整个知识体系都是围绕着这种差异成长起来的。”“公司需要较少的管理,更多的领导。人们想被领导,而不是被管理。”“领导不是一点点的推进组织前进,而是重新塑造和变革组织。

《银湖计划》中提到:“优秀的领导者应善于管理两种时间,一个是现在,另一个是未来。
在谈到打破壁垒的话题时,文章提到:“我们不可能独自去做事情。”

   转记    评论
[ 摘记 ]    in《 科技
要点: IBM   思科   
思科发力争夺“智能城市”蛋糕
作者: Clay Dillow 时间: 2014年02月20日 来源: 财富中文网

智慧城市一直是IBM倡导的理念和业务。但现在,思科也挺进了这个领域,希望从这个巨大的蛋糕中切走一块。它与瑞士AGT国际公司结成了伙伴关系,计划未来五年内在全球几十个城市推出一套分析技术,全力冲击IBM在数字城市管理领域的主导地位。

所谓的智慧城市是指,未来的城市由数字驱动,连接无所不在。在那里,从交通灯号到执法、再到垃圾收集,一切经过最优设计之后都达到了算法的精度。而一谈到建设智慧城市,我们总是想到这个话题和市场的主要驱动者:IBM公司。但思科公司(Cisco)与瑞士技术和分析公司AGT国际(AGT International)最新缔结的伙伴关系显示,“蓝色巨人”(Big Blue )并不是唯一一家认为全球市政基础设施蕴含着巨大钱景的公司。

思科与AGT联盟计划于未来5年内在遍及全球的30至50个城市推出独具一格的智慧城市技术。他们将充分利用新兴的“物联网”(Internet of Things)以提高效率,降低成本,同时力争在2020年之前推动相关收入达到年均10亿美元。这项战略伙伴关系将融合多种庞大的思科软硬件工具和AGT在市政数据分析及预测软件领域的专长,以创建新奇的架构。如果一切顺利,这些架构将帮助城市催生和管理海量数据,最初将用于交通管理和公共安全目的。(更多应用,包括智能电网管理,将出现在不同的开发阶段。)

但另外一个事实也许更有意思,那就是,信息产业巨头思科公司正在大举进军市政领域。“我们相信,未来的竞争将在城市之间展开,”思科公司产业解决方案事务执行副总裁兼首席全球化官维姆•埃尔夫林克说。“既是经济竞争,也是社会竞争。年轻人想在哪里生活,在哪里工作?所以,它也是一种人才竞争,环境竞争。能源消耗、污染程度,人们关心的标准越来越多。”

近几年来,思科其实一直活跃在这个领域,尽管它不像IBM那样醒目和积极。全世界有不少城市通过IBM的智能运营中心软件(Intelligent Operations Center)管理自己的市政运营的各个方面。私人持有的AGT是一家相对年轻的公司(仅有7年历史),但凭借高达12亿美元的营业收入,这家位于苏黎世的公司已经确立了它在城市管理技术领域的地位。这家公司曾经帮助新加坡等资源和空间有限的城市利用数据和技术提升运营效率。埃尔夫林克表示,思科与AGT结为合作伙伴是为了利用蓬勃兴起的“物联网”技术(除电脑和智能手机之外,许许多多的物理实物正在被接入互联网,比如各种设备,家电和汽车)和功能增强的数据分析工具,以解决全球各地城市当前和未来面临的种种挑战。思科方面透露称,这些城市正在以每小时新增10,000人的速度急剧扩张。

如果这一切听起来非常像IBM的智慧城市(Smarter Cities)技术眼下已经在为全球各地的城市客户所做的事情,那是因为,事实的确如此。但AGT国际公司创始人兼首席执行官马蒂•柯查威说,思科与AGT联盟是从一个不同的地点和时间开始的,它们与IBM两者的差异更多地体现在理念方面。虽然两家公司都依赖于廉价传感器的扩散和安装,但思科和AGT致力于连接已经安装到位的传感器,希望以这种方式减轻与安装新传感器相关的成本。【未来,所有这些数据的存储和其中一部分计算将通过云技术(准确地说,是思科公司的云计算服务)来完成,以达到进一步降低成本、减轻IT负担的目的。】

公民自身将成为传感器数据的主要来源——传感器将通过一系列智能手机和平板电脑应用程序把人们直接与市政府连接在一起(反之亦然)。这种数据收集方式需要确保公民必须参与这套系统才能解决自己碰到的问题;由于公民与市政府通过数字技术直接联系在一起,相关机构不能忽视公民向它们提出的议题。柯查威说,这将自然而然地导致人们更加关注个人隐私——鉴于尚未平息的国家安全局(NSA)数据收集丑闻,政府和公众对这个问题都非常敏感。未来可能收集到的数据将进行匿名化处理,没有用处的数据可能会被丢弃,而不是存储,民众将掌控自身数据被共享的数量和精确度。

“我相信,等到我们进入物联网时代,我们要讨论的将是另一个层级的信息,它的规模将远大于社交网络,”柯查威说。“我们不希望在5年后的某天醒来时,发现我们又做了不该做的事。”
对个人数据(通过接入物联网的公民设备获得)的这种依赖性可能会使思科和AGT架构对人们分享信息的意愿产生一种危险的依赖,但柯查威认为人们肯定愿意,特别是因为这样做意味着他们也将获得来自市政府的信息和服务,有助于他们改善自己的生活。这套系统将对政府工作的透明度提出强制性的要求,从而将“形成城市和公民之间完整的循环,”柯查威说。
思科与AGT联盟尚未透露他们打算率先在哪里推出这项技术,但柯查威透露说,第一位城市客户将在大约两个月内公布。随后,这项联盟计划在未来3至5年迅速扩展到其他几十座城市,欧洲、亚洲、南美洲和中美洲将成为重点推进区域。(财富中文网)


译者:叶寒




原文出处:http://www.fortunechina.com/business/c/2014-02/20/content_194212.htm; 财富中文网;
   转记    评论
[ 摘记 ]    in《 我和我的团队
要点: IBM   华为   流程   
1998年8月,华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目,开始规划华为未来3~5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年,数十位IBM专家撤离华为,业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年,耗资数亿元,涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
耗费如此代价进行业务流程变革,华为为什么?

  过去20年间,中国企业与国际对手竞争主要依靠两种比较优势,一是人力资源的成本优势,二是基于中国市场特点的营销能力。但是,这些都是由企业外部环境所构成的外在优势,随着时间的推移,在全球化的竞争环境中,这些优势正在迅速消失。中国企业一贯采取的粗放管理模式,在企业做大之后,就会产生规模而不经济的通病。华为在与IBM合作之前,已经开始出现“增产不增收”的效益递减现象。任正非逐渐认识到,只有对整个经营过程优化,在规模扩张的同时做到精益求精,不断提高人均效益,才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距,实现企业的可持续性发展。

  创业阶段,华为避开了与跨国公司的正面竞争,在它们不愿顾及的农村市场中站稳了脚跟。但是,与世界一流公司相比,华为的管理水平和员工的职业化素养都存在明显的差距,“农民+手工作坊”的创业发展模式,已经成了制约企业持续发展的最大障碍。

  1998年,恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破,公司的销售额达到了89亿元,已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时,任正非提出了“管理与国际接轨”的口号,启动了业务流程的变革。

  1997年年底,任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解,他决定向IBM学习。另外,任正非朝思暮想的是“长治久安”,IBM 80多年历史中积累的经验与教训,特别是上个世纪90年代“死而复生”经历,是华为这样一家年轻企业非常希望学习和借鉴的。
 任正非在IPD动员大会上这样说:“世界上还有非常多的好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”

  业务流程变革:IPD与ISC

  华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3~1/6。能够取得今天的成就,可以说是华为人牺牲了个人时间,加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做!”这是华为人对自己真实的评价。

  产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时,就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此,从产品开发这一源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品赢利能力。

  IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段,都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋,迅速走上国际化管理的轨道。

  ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度,降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链,而是集财务、信息和管理模式于一体,任正非曾经说:“集成供应链解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。”

  据IBM顾问介绍,华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节,再建设和优化ERP系统,最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说,ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革,主要基于3个方面的原因:

  1) ISC变革的覆盖范围更广,它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统,同时还包括企业外部的客户和供应商。因此,任何一个环节的问题,都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。

  2)供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。

  3) 不同市场环境下的供应链管理模型差别很大,特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板,只能在供应链理念的指导下,以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。

  未完成的革命

  华为在进行IPD和ISC项目的同时,也对IT系统进行了重新规划和设计,以有效支撑业务流程的变革。另外,财务系统变革也是重点内容之一。时至今日,华为的业务流程变革几乎覆盖其价值链的各个环节,但唯独没有涉及CRM(客户关系管理,包括营销、销售和服务三部分),之所以这样,主要有这样两个原因

  1) 市场营销是企业的生命线,如果出现问题,将对公司的业务收入产生灾难性后果。因此涉及营销系统的组织与流程变革需要慎之又慎。

  2) 华为在2000年之前主要面对的还是国内市场,基本上还是关系营销模式,业务流程的作用相对来讲不十分明显。

  可以看出,华为的业务流程变革,采用的是先完成企业内部环节的变革,然后再向价值链的上游(供应商)和下游(客户)延伸的步骤。内部环节的变革也是先变革产品开发等价值链的间接环节,再变革供应链等直接环节。由此可以做出一个基本的推断:在优化、巩固前期变革成果的同时,发展电子商务,重整CRM业务流程将是华为未来变革的主要内容。

  经过5年的业务流程重整,华为基本建立起完整的端到端的业务流程。但在管理变革中投入的精力过多,也在一定程度上导致对业务发展的忽视。特别是2000~2002年间,在IPD和ISC项目推行的关键时期,正好赶上了全球电信业的全面低迷,华为又与国内电信市场最大的两个亮点——小灵通和CDMA失之交臂,从而导致连续3年的业绩徘徊,这也对业务流程的变革造成了一定的负面影响。

  对中国企业的启示

  华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中,每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用,实现本部门的利益,而不是从整体出发,满足整个组织及客户的需要。因此,通过对业务流程进行必要的优化和重整,重新界定各个平行管理部门的职能,使组织的整体运行处于动态最优,才能最大限度地满足客户的价值期望。华为先淡化原有文化,减少对流程变革的阻碍作用,但文化的改变需要一个长期的过程,华为流程变革是否成功,尚需要时间检验。
中国企业探索管理模式的历程可谓迂回曲折,但时至今日,还不能说已经找到了成功之路。一流的业务流程,可以从“硬件”上保障企业的战略执行力,但如果没有良好的“软件”——文化与人员素质的配合,仍然无法形成系统的力量。华为尚不敢轻言胜利的话,对于大多数中国企业而言,采取相对“温和”的业务流程优化(BPI),而不是业务流程重组(BPR),逐步提升员工的职业化水平,应该是更加可取的变革之道。我们期待超越,但又不能太急。
原文出处:削华为的足以适IBM的履再造流程;http://www.cpmta.com/qtmb/zhuantiny.php?newsid=1147&dept=%D1%D0%B7%A2%CF%EE%C4%BF&class=%BC%AF%B3%C9%B2%FA%C6%B7%BF%AA%B7%A2;
   转记    评论
[ 摘记 ]    in《 我和我的团队
要点: IBM   华为   流程再造   
“我认为,一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础之上的,即世界一流的业务流程战略的透明性以及高绩效的公司文化。”这是IBM前CEO路易斯·郭士纳的一句话,对于很多中国企业来说,IBM 是学习的榜样。对于华为总裁任正非来说,学习IBM似乎是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路。
原文出处:削华为足,以适IBM之履的再造流程;http://www.cpmta.com/qtmb/zhuantiny.php?newsid=1147&dept=%D1%D0%B7%A2%CF%EE%C4%BF&class=%BC%AF%B3%C9%B2%FA%C6%B7%BF%AA%B7%A2;
   转记    评论