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kedoucao
我和我的团队 加关注
团队建设，创业感悟
228
要点 		91
原创 		127
摘记 		576
推荐值 		16
注释
[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： 管理者最需要去认真思考的是人   
李彦宏：管理本质是和很多人一起完成伟大理想

本文来源：东方早报 “理想对一个人来说非常重要，我们来学管理，它的本质不是一个人完成一个理想，而更多是跟一群志同道合的人一起完成一个理想。”10月27日，中欧国际工商学院举行2010级EMBA毕业典礼，百度创始人、中欧国际顾问委员会委员李彦宏出席毕业典礼，作为唯一受邀企业家发表演讲，并与中欧商学院战略学陈威如教授及近百名学员进行了一个小时的深度对话。

据悉，作为全球超大的EMBA项目，这是中欧国际工商学院首次采用京沪校区同步直播形式举行毕业典礼。当天，北京和上海共有超过700名来自各行业的高级管理者同时毕业，身着学位服，与家人共同分享人生
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原文出处：http://www.chuangyejia.com/archives/11879.html;
2012-11-05 14:05    转自 zhuo
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in《 我和我的团队 》
这个是否只适用于IT产业？这个原则的理由是什么？如果也适用于咨询机构，那再看我们原来董事会和总经理对于股权分配的争议，明显是总经理过于抬高自己的身价了。btw,留出期权空间很重要啊。
zhuo [ 摘记 ]
创业公司如何公平分配股权？
Forming a new software startup, how do I allocate ownership fairly?


【创业公司如何分配股份期权】硅谷一般原则如下：1、外聘CEO ：5%到8%；2、副总0.8%到1.3%；3、一线管理人员 0.25%；4、普通员工 0.1%；5、外聘董事会董事 0.25%；6、期权总共占公司15%到20%股份。期权工作1年后开始兑现，4年完毕。利益分配公平，才能形成有战斗力的创业团队


本文翻译自onstartups.com问答社区的一个Joel Spolsky的回帖。Joel Spolsky曾
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创业笔记    2012-11-01 19:17 推荐(13)    转记(1)    评论(2)
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in《 我和我的团队 》
不亲身体验一下一线的工作，怎么可能设计好绩效考核的指标和办法。
kedoucao [ 摘记 ]
一个MBA创业失败的感慨:读MBA是一种障碍
去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学们分享一些心得。 (我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)
1.MBA可能是一种障碍。
培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而潺弱的天性无法驾驭庞大的知识。就
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我和我的团队    2012-10-31 10:36 推荐(20)    转记(2)    评论(1)
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
转：咨询顾问人员推荐书籍(21本书)
……

附件：图书名录

1、麦肯锡方法
内容简介：
阐述的是从项目签约开始一直到整个方案的实施，同时还介绍麦肯锡咨询顾问在解决棘手商业问题中的思维过程。

2、麦肯锡意识
内容简介：
本书是对《麦肯锡方法》补充，该书阐明的是如何将麦肯锡的技能应用到实际咨询工作中，给咨询的每个环节诸如构建问题、设计分析方法、数据收集到管理客户和自我管理都给了了明确的指导，非常实用。

3、金字塔原理
内容简介：
讲述的是思考、写作和解决问题的逻辑方式，第一篇写作的逻辑，第二篇思考的逻辑，
第三篇解决问题的逻辑，第四篇演示的逻辑。

4、
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原文出处：http://www.douban.com/note/153184489/;
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： 创业   体验一线工作   应在人际关系方面下更大的功夫，甚至是比专业技能还要大   知识未必是力量   
一个MBA创业失败的感慨:读MBA是一种障碍
去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学们分享一些心得。 (我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)
1.MBA可能是一种障碍。
培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而潺弱的天性无法驾驭庞大的知识。就
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原文出处：”创业家“网站：http://www.chuangyejia.com/archives/11370.html;
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in《 我和我的团队 》
要点： “分家”的时候不要忽略细节   
要及时关注借款返还和销账的问题。
当初原总经理离职的时候，我们只关注了项目分割、应收账款催缴、挽留员工这些“大事”，以及他个人与公司利益相关的事项，没有注意与之关联的资金方面的细节，比如他假借其他人名义占用的借款，现在很难说清楚。
经验往往伴随着教训。
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in《 我和我的团队 》
虽然能给企业创造很大价值，但与企业文化和整个团队作风格格不入的人，要趁早解雇，千万别心疼，否则，他会把团队搞的鸡犬不宁。
zhuo [ 摘记 ]
五种趁早该解雇的人
Yammer’s Cindy Alvarez: Five Types of People I Should Have Fired Sooner

Cindy Alvarez是Yammer的首席用户体验师，她最近在一个会议上总结了五类她认为应该趁早解雇的人。原文在这里。

跟不上变化的早期员工(The Early Hire)：

这是那些公司还处在创业探索期就加入的人。但随着时间推移，商业环境不断变化后，有些早期员工的能力可能匹配不上了。这会让双方(公司和员工)都挺纠结的。但如果这人真不再适合了，那拖延着不采取举动只会让情况更糟糕。


“狂躁”的艺术家(
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创业笔记    2012-10-29 17:23 推荐(38)    转记(1)    评论(1)
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in《 我和我的团队 》
别再坚持中等待失败，积极主动是取得成功必不可少的优点。要经常问自己，搞定合伙人了吗？搞定客户了吗？应付款收到了吗？现金流问题解决了吗？然后问自己，下个月的业务增长点在哪儿，明年的增长点在哪儿？怎么去实现？
zhuo [ 摘记 ]
【坚持≠等待】许多创业者以为自己有宏伟愿景，只要坚持终将成功，但无数人在这种“坚持”中等待失败。创业的目标必须是：1、具体的；2、 阶段性的；3、可量化的。
你今天搞定客户了吗？你今天搞定投资了吗？你今天赚到钱了吗？如果回答“是”，请继续坚持，否则问问自己还能等待多久？
创业笔记    2012-10-29 18:33 推荐(38)    转记(1)    评论(1)
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in《 我和我的团队 》
要点： 堪忧，中国的教育。   
刚面试了一个北京农学院法学院毕业的学生，三点很感慨：1.完全不知道自己想干什么；2.认为进到律所开始从事的工作太没含金量了，不如先做销售赚点钱再进律所做“有价值”的事；3.据其陈述，司法考试漏题现象非常严重。
中国的教育还有救吗？
想起一个中学同学，当时叱咤风云的他，因为全国化学竞赛成绩优异被保送到中科大化学系，虽然 不喜欢化学，但也顺利的读完了本科、研究生，随后去美国读化学专业的博士，当老师问到大家喜欢什么，今后想做什么工作，理想是什么的时候，各个国籍的同学都有精彩的回答，而他傻了，因为从来没有考虑过这些问题。
记得自己在
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： 李彦宏   
简单，可依赖。
原文出处：百度企业文化;
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in《 我和我的团队 》
别忘了在关键时刻对你的partner说些关心和鼓励的话，让他/她的焦虑、疲劳、压抑在这小小的感动中得到缓解或释放。
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in《 我和我的团队 》
构建这样的团队，关键看老大和老二（最核心的成员），他们的言行对团队有潜移默化的指引作用。他们要让对方感觉虽然职务分工不同，但地位平等，互相关心和帮助（包括公事私事），他们毫不吝啬地把收获分享给对方，他们彼此坦诚，有不同意见绝对不隐瞒。--其他人都在默默关注他们。
zhuo ： 如何能构建起这样一种团队氛围和文化：平等、互助、分享、开放讨论、激情、活力、创新、快乐。
需要什么样的带头人？什么特质的成员？什么样的培育制度？
一切有助于这种文化形成的事情都应获得鼓励和批准。
创业笔记    2012-10-24 15:08 推荐(2)    转记(1)    评论(1)
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in《 我和我的团队 》
我亲眼见过股权配置不合理导致公司走到终点的例子，但还是没想明白，什么叫合理的股权结构--从当时的情形我只能总结出来，沟通机制没建立好，很要命。
zhuo [ 摘记 ]
【曾李青：什么样的创业公司容易失败】1、跨行创业；2、创始人不和睦；3、综合素质不高或者核心能力不强；4、大学生创办的（缺乏管理经验）；5、不能专注做好一件事(腾讯早年只做了一件事——QQ)；6、股份安排不合理；7、创业者盲目乐观或封闭，不和投资人交流；8、太高调；


曾李青：什么样的创业公司容易失败

　　跨行业创业的公司。比如原来做游戏的人要做电商，原来做互联网社区的要做游戏。可能有人会说，“曾总，这个不对，当年腾讯创业的时候也跨行业了。”对，但不要忘记腾讯最早也参与了深圳电信的互联网建设。而且我们创业的时候，互联网行业刚刚开始，现在这个行业比较成熟，如果你进行
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创业笔记    2012-10-23 18:37 推荐(17)    转记(2)    评论(2)
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in《 我和我的团队 》
其实很难说A就不好，B\C就好，很多企业如果采用了B/C估计比金正倒闭的还快。你说的对，这要看企业自身的价值观和文化，但如果说的更具体些，要看公司通过什么配套制度鼓励大家创造价值。B/C的企业发展的好，至少能做到两点，第一，选到了一批懂得“热爱”的人，第二，告诉这些人，什么样的工作结果导致什么样的奖惩措施。
zhuo ： 支持，BC都为员工传递一种价值观：时间都是你自己的，无论工作还是玩耍，没有效率，都是浪费自己的生命。。。你来，是为自己工作，体现自我价值，不是计时劳工。。。你的企业真的有价值观和文化吗?
创业笔记    2012-09-23 01:02 推荐(7)    转记(1)    评论(2)
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in《 我和我的团队 》
“Pinterest的成功并非依靠更强大的技术，而是更好的传播渠道。”知道对路的用户是谁，更要找到一条向对路用户推广的转播渠道
zhuo [ 摘记 ]
Pinterest这也是个思路：找对路的用户，而非调整产品来适应用户

扎克伯格在Y Combinator上分享说“一定要了解用户定性的意见和定量的行为”，但Pinterest CEO 本·希伯曼紧接着就唱了反调。这家互联网上第3大参考流量来源公司说，Pinterest的市场推广之道是“寻找像我（希伯曼）一样的人，而不是去调整产品”。（插一句，希伯曼这张照片很像务实的广东创业客有没有……）

以下是新浪科技译文的节选：

2010年，在Pinterest推出的3个月之后，该网站只有3000名用户。不过，其中很大一部分是活跃用户，并喜欢该网站的服务。希伯
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创业笔记    2012-10-21 23:14 推荐(2)    转记(1)    评论(1)
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： 内部控制   内控与企业文化的衔接和融合   企业文化   
新疆一家上市公司，财务总监要亲自审批所有金额的费用支出，这项工作占用了他大量时间和经历，而且也影响了申请人的工作效率。他请我们为他想出解决办法，我们的一般做法自然是建议他分级、分层次授权下属进行各自权限内的审批。
事隔半年，我们再与他探讨这个问题，问他是否按照我们的建议进行了改进，他说没有，还是亲自审批所有支出。我们问为什么，他说，这是我们的文化，我们保持着新疆建设兵团的作风，一天的时间分成3、6、15——吃饭3小时、睡觉6小时、工作15个小时，我们是打硬仗出身，不应该叫苦叫累，放权下去我不放心。唯一不同的是，他在办公室门口设立了一个自动发号机和两排椅子，请他
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原文出处：常亮对中文传媒高管层的培训;
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： 李开复   找到适合自己的导师   
Get yourself a mentor KaiFu Lee
A personal mentor is like a personal trainer -- someone who can give you objective and personalized help to make you better.

A good mentor is usually someone who knows something about your job and company, but need not be an expert. A mento
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原文出处：http://www.linkedin.com/today/post/article/20121015223051-416648-get-yourself-a-mentor;
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： 流程   任正非   组织流程变革   
我们在从以技术为中心，向以客户为中心转移的过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。

　　我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程、提高效率、减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工被压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，帮不了什么忙。机关干部下去后以总部自居，反而干预了正常的基层工作。

　　后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理
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原文出处：任正非博客：http://blog.bosslink.com/112389/spacelist-blog.html;
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： IBM   华为   流程   
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是
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原文出处：削华为的足以适IBM的履再造流程;http://www.cpmta.com/qtmb/zhuantiny.php?newsid=1147&dept=%D1%D0%B7%A2%CF%EE%C4%BF&class=%BC%AF%B3%C9%B2%FA%C6%B7%BF%AA%B7%A2;
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[ 摘记 ]    in《 我和我的团队 》
要点： IBM   华为   流程再造   
“我认为，一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”这是IBM前CEO路易斯·郭士纳的一句话，对于很多中国企业来说，IBM 是学习的榜样。对于华为总裁任正非来说，学习IBM似乎是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路。
原文出处：削华为足，以适IBM之履的再造流程；http://www.cpmta.com/qtmb/zhuantiny.php?newsid=1147&dept=%D1%D0%B7%A2%CF%EE%C4%BF&class=%BC%AF%B3%C9%B2%FA%C6%B7%BF%AA%B7%A2;
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