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zhuo
[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
避开弯路！两个零起步O2O品牌创业实战总结出的20条“血”的教训

亲身参与创立两个从零起步的O2O品牌，一个拿到了天使投资，一个通过众筹的方式筹得了第一批几百万的创业起步资金；一个是“洗衣O2O”，一个是“互联网装修O2O”品牌。从中遇到了很多问题，有些解决了，有些没有解决，我把它分享出来，全部是“血”一样的教训和痕迹，希望可以帮到很多创业者，特别是刚刚开始创业，或者已经创业一段时间的人和公司。

1 钱money：一定要尽快融资，快速打开市场

一定要项目刚开始的时候就要尽快融资，快速融资，在合适的时机下融资。刚开始的时候不要太清高，有钱进来就尽快进来，只要双方很好的约定了很多事项！互联网商业下，每个月、半个月都在变化，所以要有钱去快速打开市场，没有钱，很多东西会做不了，各个环节就会连带作用，影响所有部门和环节，最后再回过头来扭转就会变得非常麻烦和难！

2 时机：商业机会最多给你三个月

互联网商业下，每个商业机会都只有几个月的机会给你喘息和争取，具体来说最多给你三个月的机会。当你在合适的时机没有把握住机会的时候，后面不管是融资，估值，招聘人才，士气等等一切都会变得困难，所以一开始的时候要大胆的快速出击，一定要快，做到稳准狠，好的时机下的努力，是相对不好时机下的努力的10倍以上效果。所以一定要把我和好好珍惜最好的阶段时间！

3 CEO，团队理念和胸怀的重要性

就像很多投资人说的一样，投一个品牌，最看重的是人和团队，其次是团队理念，接着是商业模式，最后才是其他。我这两次创业，发现团队的领导人或者CEO，老大的理念是最主要的，因为他就决定了团队理念，决定了公司定位，出发点，初心。而当今这个全民创业的时代，人人都在做品牌，你的定位就非常重要，只有一致立体的定位才会让您在众多相似的品牌当中凸显出来，打动客户。而这一切，是团队理念，但更是CEO对这次创立品牌的深刻理解！

另外核心团队每个人一定要有大的胸怀，不要计较太多东西，有什么误解需要及时沟通。当今这个社会，谁都非常聪明，有的时候越真诚，反而越能打动人，特别是伙伴，因为所有的事情都是人做出来的。只有把人的事情处理好了，他们就会爆发出极强的工作能力和创新能力。如果有不同的合伙人提出了一些想法，一定要静下心来好好想想，是否真的适合，还是不适合当下这个品牌的运作，不要急于去否决某些东西。有的时候，真的过往的经验，真的会成为你未来成功的绊脚石！

4 关于团队：核心团队年龄相差不要超过10岁

A. 团队执行力——团队的执行力决定了你的品牌发展的速度，如果确定这样去做了，就付出百倍的努力，不要怀疑的去做，先试一下，快速的试错，再快速调整方向。在品质上永远不去试错，在营销手法和服务体验方面，敢于尝试！

B.成功欲望和决心——对成功的欲望要足够强烈，不能属于得过且过的态度，要认清现实，不断激烈自己前行!

C.核心团队年龄、文化和认知等——核心创始团队的年龄相差最好不要超过10岁，甚至是6岁。当然这个也是跟创业者所创业的项目有关系，线下越轻的，年龄相差越不能大，线下重一点的相差最好也是不要超过10岁。因为线下重的，确实需要一个具有丰富经验的合伙人去把控！但是千万需要记住，一定要彼此对目标客户的定位、营销推广定位、产品定位等等定位需要一致。年龄的差距一定会产生各自对品牌定位理解不一样，一定需要相互综合，否则会出现很多摩擦和定位不错。最终客户进来了解这个品牌的时候，会因为对品牌的定位模糊，以至于客户对品牌营销（理解）不深刻，难以打动客户。

另外因为年龄的不同，过往的生活经历不同，导致审美角度、对客户的认知等也会有特别大的偏差。特别是85年龄层前后，对生活和社会、审美认知相差特别大。因为85是中国一个极其特殊的年龄层，国家的教育和经济变化，影响了这两个年龄层对很多东西的理解不同，所以核心团队一定要非常认真的处理这些问题，否则会比较麻烦！

D.团队短板——现在是合伙人制企业，几个人合作在一起创立一个品牌，每个人都有一个领域是强项。但如果发现一个领域的负责人不能胜任这个部门时，应该最快速度通过不同方法补足。如果发现确实搞不定，就应该马上换人负责该部门，一刻都不能拖，特别一些极其核心的部门。哪怕外包都可以，都应该立刻解决问题！

5 知识和能力：一定要花时间深度思考新知识对公司和品牌是否有帮助

自古以来，知识和能力都是非常重要，在互联网时代同样重要！而且核心团队的负责人还要求是全才，要参与文案、平面创意设计；懂得互联网运营、营销和推广的基本知识。懂得沟通、培训、销售的能力。而当今快速的互联网时代，还需要有快速融资、资本运作的能力。如果你现在还没有创业，我建议各位可以多了解和学习一些东西，多参加一些高质量培训，当然更主要是在培训学习之后，能够安静下来深刻的思考学习的东西，对自己的品牌和公司、创业是否有帮助。记住：一定要花时间深度的思考才会有意义，进步才会大！一切的学习，之后都会帮助到每一位。

6 速度，快：用最短时间去尝试和试错

在互联网创业时代，一定要快，要速度。当你发现你的商业模式不错，也组建了团队，有点准备了。但记住，快的前提是，你找到了几个会为了这个梦想愿意付出一切的人。那么就马上出发，不要犹豫的出发。因为当你努力和快的越早，你后面就越会轻松。互联网时代，有的时候，一个月就决定了天壤之别的境地。另外，刚开始的时候，大的方向没有问题就行，赶快去做，用最短的时间去尝试和试错，快速调整方向，快速解决问题，快速营销和拓展品牌！

7 灵敏的嗅觉和适应变化的能力

对于市场、客户、同行、竞争对手、环境、伙伴等等都需要有灵敏的嗅觉，只有这样在问题还没有出现时，你就已经做出反应，才有机会活的更好，让更多投资人和客户认可你！另外一个就是适应变化的能力，市场和客户每天都在变化，要勇敢的面对，并且找到方法。

8 沟通高效，分清楚事情的轻重缓急

在互联网创业时代，市场变化太快，很多急的事情，不同的人会找你，不同的方案和计划需要去做。但是一定要分清事情的轻重缓急，高效的沟通确定事情的轻重性，然后决定先做什么，后做什么，只有这样才会高效创业，不要乱做麻！其实可以通过每个核心团队每周开会时，各个部门列出各部门本周需要做的事情，需要那个部门协助等等，然后一起讨论确定先做什么，后做什么，这样就可以相互协作和发展非常高效！另外，不要开太多的会，太长的会。其实有的时候重点就10分钟可以解决的事情。宁愿花时间跟员工和伙伴一起喝个咖啡或者吹个牛放松一下都可以。

9 先方向，后管理和细节

互联网创业刚开始的时候，只要方向定好了，不要去计较太多的细节和管理。应该想着怎么冲业绩，只要能把品牌推出去，开始时方法可以粗放一些，另类一些。对待合作伙伴、员工的管理也是应该灵活一些，不要太注重细节，多鼓励他们，都找他们谈心。因为初创企业，你没有高工资，没有高福利，还累，压力大。能够让他们卖命的点就是不断打鸡血，谈理想，还有就是让他们在你这里工作的很爽，可以实现理想和情怀，感觉在做一件牛B的事情，有一些文体活动，让他们娱乐了，快乐了。

10 学会互联网化营销和炒作：先利用热点事件去营销品牌

现在的品牌太多，同质化太严重，你需要学会社会化和互联网化的营销和炒作，先利用一些影响事件去营销品牌，让更多的人知道。就像想传统的销售定律，量变才能带来质变！先让更多的人知道你们品牌，时间会自然的帮助你筛选出你最忠实和最好的客户和粉丝。先通过营销让很多人知道，最后在里面找到小部分合适的客户会帮你持续传播！然后在大的方向下不断调整，找到好的突破口。

11 对合伙人、核心团队、领导和员工的信任，放权！

如果你找来了这个合伙人，这个管理层，就应该给一些时间，虽然不能像传统一样给太多时间去尝试，但是你一定要放权。在营销和作战方案之前可以相互讨论和妥协，但是一旦决定了方案，就不要再改了，而且要全力配合方案去做事情，等完成了再来判定正确与否。如果总是不断的变化，不断的跨部门干涉，会让员工和所有人不知所措，会怀疑公司。

12 画大饼、谈愿景没用，只相信眼前看到的东西

在你的创业中，一定会有合作伙伴、团队部门等给你描述很美好的东西，以至于你会为此去改变品牌整体战略。其想的太多，把未来想的太好，以至于忘记了根本性的东西。我们就是相信一个技术团队可以帮我们开发出同行和业内最先进的软件系统，画了一个极其大的饼，然后公司就成立新部门，投钱去做一个新领域，认为可以给品牌带来大量收入！后来过了3、4个月，发现根本做不到，再回过头来做一开始确定的东西。但再出发时，发现市场已经变化非常大了，已经跟当初出发时完全变了样，市场现在很难去把控了。当初出发时的主业，别人已经做的很好了，已经完全超越你了。本身一开始你是有优势的，现在变成劣势了，你即分了精力，浪费了钱，又错过了时机！

但是并不是说互联网创业不需要贪念，不去冒险！但一定记住不要吊在一颗树上。创业初期，因为团队和钱的原因，品牌是非常脆弱的，所以要有底线，要有品牌发展的主心骨。要去冲锋，但是一定要思考住，假如冲锋输了，是否还能回来还有安家之所，还有重新出发的机会。所以：个人建议，创业初期，小错可以多放，大错尽量不放！

13 开拓的思维和承受风险的能力

互联网创业在营销推广方面一定要大胆创新，特别是年轻的创业者，如果又拿到了投资，那就更应该去尝试和开拓不一样的思维去做营销。现在这个互联网创业商业机会下，你必须快速成长，快速做大！所以你必须完全开拓思维，跳出你思维的圈子，大胆一点，去做一些不一样的营销方式，快速让你的品牌更加知名。但是你的营销方式是需要付出代价、具备承受风险的能力！具体说，比如：你已经拿了投资，应该去思考，我这次投入的金钱，不管成功与失败，是否承受的了，会不会影响你的元气。要预想到这些。同时也可以采用两种不同营销方式并行的方式，只是一个主要的方式，一个是辅助的方式，快速的判断那种方式比较适合！另外一种就是没有拿到投资的，同样需要在短时间内，用一点击破的营销方式，但同样需要给自己留一定余地。开拓的思维与跳出行业和圈子的勇气去思考营销是一定要的！

14 初期专注于某一个小领域，做小而美的市场和城市

在合适的环境下，市场下做出正确的品牌定位，品牌刚开始时，不要太想做大，而应该专注于某一个小的领域，做一个小而美的市场和城市！通过前期极其爆款和极致的产品、体验，吸引第一批种子客户；利用口碑，快速扩展。甚至，可以和种子用户采用深度互动，或者绑到一块去。比如然种子用户爱上自己的产品和理念，成为代理商、分销商等，这样就无形中增加了很多免费的品牌宣传员，快速扩展你的品牌。有时候，品牌定位方面，本身满足客户生活需要的定位很重要，但是真正热爱一个品牌的定位，更多的，或者更高层次的是生理、心灵、灵魂、价值观层面的定位！

15 不断了解同行、市场、自己、团队、定位、价值观，保持饥饿感

任何创业者，千万不要高估自己的能力、开拓的市场、企业的竞争力等。永远需要处在一个忧患的意识下，不断的去了解同行、市场、自己、团队、定位、价值观等。只有这样你才会更看清自己在每个创业阶段所处的位置，快速而又做出精准的判断。但我们哪怕取得一点点成绩时，一定要保持饥饿。在互联网时代下，任何阶段性成功，都是对过去努力的认可，你必须马上跳出来，继续百倍努力，永不停止的努力！

16 专注细节，打造极致产品，提前准备3个月后可能遇到的问题

从一开始就必须专注细节，细节除了关注我们传统认为的产品细节，比如：产品的质量、包装、实用性、性价比、便捷性等，还有现在整个品牌或更多有关产品细节的关注，比如你的线下体验店软文化、体验店装修设计风格，伙伴热情传递品牌的理念、色彩、着装等细节。因为现在人人创业，和你做同样类型品牌、行业、市场的太多，你必须尽量在更多方面表现出比别人优秀、惊艳！一定要让客户从线上了解到你时就已经被打动，来到线下体验就有付钱的冲动！然客户从知道你、一见到你开始，就认为这个品牌就是他一直寻找的，让客户体验和消费的整个流程都是完美的。客户想知道的，早就准备好了，应该知道的，应更多了解的，也准备好了。只有这样，你才会有更大胜出别人的机会！

另外，现在的互联网创业变化和扩张实在太快，你至少要预知和感知到3个月、6个月、一年后的品牌发展中会遇到什么问题、瓶颈、资源、人才等。从一开始你就需要开始准备、接触，这样等真的到那个时候，也许提前就解决了，这也是你能战胜别人的原因。如果无法准确预知，你可以写下来，写个框架都可以，这样在你的发展中，就会带着问题去不断解决。

17 当机立断，任何觉得不适合的伙伴，团队，必须立刻解决和纠正

有时，刚刚开始组建的创业团队，不可能是一个极其优秀的创业团队，总是有一些部门负责人也许能力不够理想，而且这是你早就知道的。这个没关系，在创业团队快速发展中，作为CEO，必须知道一个品牌的绝对核心竞争力是什么，并且排列出每个创始团队部门重要程度的序列。通过这个序列，在比较短的时间内，测试出创业团队那个部门最薄弱，最好综合判断出那个部门需要快速引进人才，协作那个部门完成工作，辅助品牌快速发展。如果没有从一开始就去解决这个问题，特别是最核心的部门和团队负责人，后面将非常难以挽回劣势，非常难以做出一个打动客户的品牌。

最后，建议一下创业公司，特别是现在快速变化的创业公司，遇到不合适的团队伙伴理念、能力不足、价值观不同等情况，应该立刻解决。在创业里面，兄弟、朋友、亲情、友情是不能讲的，只有合适和不合适。需要当机立断！所以为了各位创业朋友不要因为创业失去很多朋友、亲情的情谊，在一开始建立团队时，就应该事先把这些东西说清楚。

18 把工作和生活分开，严格分清上下级关系和负责领域

我们在公司工作，应该把工作和生活分开。创业型公司当然需要有很浓厚的感情基础，团结精神，甚至家和友情。但是，在工作中尽量分清，这样反而会加快工作效率。工作中可以严格要求，生活中可以温馨如画。所以在平常的团队文化和团队理念上就要事先沟通清楚，任何工作中的督促和建议、沟通，都是为了品牌和公司快速发展。而这样一旦出现一些小问题，也更容易理解，不会影响团队。

19 股权、工作责任和权力、财务权利如何分配

A.股权。在公司开始组建团队的时候，就应该有文字的股权协议书，股权协议书需要详细写明如何分红、承担多少责任等。承担的责任包括赢了和成功会有什么权益，倒闭和失败应该承担多少责任。如果有工资和薪水，也需要写清楚；如果暂时发不了，什么时候补发，怎么补发，越详细越好。

B.工作责任和权力。需要分清，不要后面在开展工作中，出现跨部门管理和职责不清，一定要把创业团队该说的话、展现的东西和在下面伙伴面前展现的东西完全分开！有时候正是这些微妙的东西会影响团队激情，和谐等等。另外也可以把责任和权力做一个考核界定，为能者上做下良好的基础，不要到后来因为这个影响团队发展。

C.财务权利。任何合伙人，或者事先说好的所有人，都有知晓公司财务的权利。而一开始也是应该界定，每个月行政部门详细公告财务使用明细，让大家知道公司的好与坏，增加信任感，从而生死与共！另外，现在很多是合伙人企业，可以在刚开始组建团队时就界定达到使用多少钱时，需要那些人参与决定。而申请使用款项的部门和个人，需要提出简单使用金额规划。切勿把私人的使用金额用处和兄弟情、友情等带到财务上去，造成恶性循环！

20 参与感：创业公司每个团队成员都看重的工作体验

创业型公司，本身在战略上、运营上、定位上都会有变化。公司一定要及时把这些变化告诉整个公司团队的人，让所有人知道公司的发展方向，让他们参与进来，一起思考公司的发展和运营。作为一个创业型公司，肯定给不了一个成熟性公司薪水，他们更看重的是学习机会，公司未来发展机会，参与思考和决策的机会。他们会觉得得到了尊重、信任，通过不断和团队沟通，会更加热爱公司和品牌。哪怕是最终做了错误决定，他们也会一起反思，后面会更加为公司着想，为品牌发展做出更多努力。所以一定要让所有伙伴参与进来，互动起来，特别是创业型公司。建议创业型公司，每星期或者单独设置一段时间，组织全体员工一起做小的聚会，一起讨论问题，发发牢骚；哪怕聊聊天都行，这样团队氛围会好很多，公司会越来越有活力！

另外，创业型公司，时间非常宝贵！不要因为取得一定成绩，就开始了四处宣讲，四处接待人。你应该时刻冷静，把时间花在有效的人和事情上，学会拒绝别人和事情。但凡成功的人都是孤独的，需要学会享受思考和冷静的处理事情。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
美团CEO王兴谈创业：

第一、创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流；
第二、快速推广很重要；
第三、不需要盲目的自我创新，快速学习别人的优点；
第四、应该尽早接触资本，放低姿态，做一些妥协；
第五、必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队坚持稳固。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 产品经理   产品体验无处不在   获取用户反馈   经验教训总结   脸皮厚，不怕骂，不断打磨用户体验   倾听用户声音   周鸿祎   注重用户体验   专注于且深入分析用户数据、用户使用习惯   
像怀胎一样怀产品，要厚着脸皮听批评

——2012年11月9日在UPA用户体验大会上的演讲（一）
本文转载自周鸿祎的博客，其内容是2012年11月9日周鸿祎在UPA用户体验大会上的演讲。

我刚才来的时候，会议主办方跟我讲，今天来交流的很多人是设计师、产品经理，据说还有50位公司的高管，我今天希望跟大家有一个交流，对很多公司高管来讲，我其实有一个建议，过去这种公司分工特别明确，做一个产品好像变成一个生产线，有人负责策划，称为产品经理，有人负责项目实施，称为项目经理，还有专门做UE，我后来没搞清UX和UE怎么区分，曾经有一个大公司跟我讲半天，UX是用户体验，UE做UED，分的非常细，我听了半天，这两个角色至少从我的从业生涯来说，我觉得很难区分，最后可能还有负责做研发的人，负责拿到产品规划，用代码堆出来。

今天在座更多是设计师，我也非常反对在一个公司里，很多人把设计师贯一个美工，说设计师产品做好了，你给我美化一下，润色一下，调一下颜色，看一下像素，设计师本身应该成为产品经理。

我有几个个人的心得，不是因为我有多么成功，而是因为我曾经是最大的失败者，我在用户体验上犯了非常巨大的错误，甚至被别人骂得狗血喷头，大家看到我有投资和参与做的成功产品，那是因为你们没有看到背后还有很多不成功的功能，不成功的产品，没有被大家所关注和记得。所以正是有很多经验教训，我总结出几个简单的心得，就是几个“心”字：


一是说起来最简单，就是用心。

很多人笑了，我们做事不用心吗？很多人原来在公司里只是一颗螺丝钉，很多时候做产品，真是为自己在做，还是觉得在执行老板旨意，还是执行上级的命令，真的在用心吗？

如果一个人把自己看得太小，只看把自己看成一个打工的，你是这样的层次和胸怀，你不可能成为一个真正能做好产品的产品经理，所以我希望如果各位听了我的心得，回去在公司上班的时候，也不用管公司是不是你自己的，你拿出一点创业精神。很多人讲我又不是创业者，我干吗要创业精神，难道非要你自己办公司才能把一个产品做好吗？其实在别人的平台上花着老板的钱，花着公司资源，做不成是公司交学费，如果我们都不能把自己充分调动起来，想把一个产品做到极致，让这个产品在市场获得成功，给自己积累，无论是声望，无论是积累人脉关系，更多的是积累经验教训。难道你今天从公司出去拿一笔钱，自己再做一个公司，你真的觉得你做产品的能力就有所提升吗？我跟产品经理讲，你心里要有一个大我，要对这个产品负责任，要把这个产品看成你自己的产品，我认为每个人都是有潜力的，我经常给员工举一个例子，很多员工，很多产品经理做产品，能挑出很多问题，但是他也尽到了他工作职责，仅仅靠尽到工作职责很难成为优秀产品经理。

在座诸位，我知道北京买房很难，当然来360有点机会，我可以告诉大家，我做公司这么多年里，看到很多同事好不容易买一个小房子，然后装修，他们都成了装修专家，瓷砖专家，马桶专家，为什么呢？因为这是他的房子，他每天花很多时间在网上搜索，每天到建材城和卖建材的人斗智，只要拿出装修自己家的精神，一个外行能够成为瓷砖专家、浴缸专家，没有理由不成为一个产品专家。很多人问我，我先讲一个大家觉得特虚的用心，即便大家觉得我在产品上有一些心得，实话说每次做一个新的产品，我也不是拿出几个锦囊，也不能在那三分钟有灵感，我也花很多时间看同行的东西，去论坛看用户评论，花很长时间用这个产品，每个产品都是要呕心沥血，有时候感觉做一个产品像一个妈妈十月怀胎生一个孩子，就算你成功养育了三个孩子，第四个孩子不用十个月，三个月就生出来，可能吗？还是要经历十个月的痛苦的孕育过程，我觉得用心，对自己负责任，对自己做的产品负责任，是一个产品经理的基本前提。

尽管你在公司的头衔不高，职位不高，产品经理是最委屈的，因为他头衔最低，经常要协调很多人，要忍受技术部门的白眼，要忍受公司不同高管不同方面给他近乎矛盾的要求，甚至有时候不得不忍受一些所谓白痴领导给他的指令，而且很多时候还要协调公司内部不同的部门，包括市场、传播。但是我认为产品经理就是总经理，就应该把自己当成一个总经理，就要通过人微言轻，但是你要敢于说话，要能够表达自己的意愿，敢于对一些意见说不，要能够鼓起勇气去推动很多事情的进展，哪怕非常难。

所以一个人如果在公司里历经很多波折扯皮，最后能够把一个产品往前推动，并不意味着一定要贯一个头衔，我认为产品经理就是总经理，能够这么做一回，恭喜你，有一天你去创业，发现美国那些创业公司，其实根本没有产品经理这个头衔，主程序员就是产品经理。换句话说一个优秀的产品经理，如果有一天想创业，想拥有自己的生意，想拥有自己的事业，如果不能够成为一个优秀的产品经理，坦率的说很难，成为产品经理是一个最重要的前提。


二是将心比心

我刚才讲完了一个大我，比较自我，敢于承担责任，将心比心讲的是小我、忘我、无我，我们做产品无论有多么好的技术卖给用户，有多么好的设计感觉给用户很酷的设计，其实都要把握一个理论，所有用户体验，什么叫用户体验，为什么不叫产品经理体验，不叫老板用户体验，因为所有体验从用户角度出发，从用户来看产品，你觉得好的产品用户不一定买，用户选择一个产品理由跟行业专家选择一个产品的理由，有的时候是大相径庭。用户选择一个产品，有时候非常简单，如何学会从用户的角度出发思考，我觉得对很多人来说，说起来是一件很简单的事，但是实际上很难做到。因为每个人不管成不成功，随着自己经验的增加、阅历的提升，每个人讲的最多的是什么？是我认为，我以为，我觉得，我们自我太多了，很多时候做产品，是给自己做。

我们很多时候讨论产品的时候，在激烈争论不下的时候，争论双方可能没有站在用户角度，都是激烈的认为自己是对的，对方是错的。如何能够让自己将心比心，这个心理学上有很多这种词，叫同理心，从用户角度出发来考虑问题，这对很多人来说不是能力问题，也是一个心态问题。原来我有一句话，我教育公司里的很多人，像小白用户一样去思考，思考完了得出结论，像专家一样采取行动。很多人颠倒过来了，像专家一样思考，像白痴一样采取行动。

最近微信产品的负责人张小龙的观点，他的观点，跟我几年前说的观点是不谋而合的，三年前我在主导这个话题，大道理是一样的，进入白痴状态或者进入傻瓜模式，你们每个人有没有一个按纽，能够快速的进入傻瓜模式，我在公司里很多时候讨论产品，我对产品经理一个挑战，也是因为我能够这么多年被用户骂得多，经常到第一线看用户的帖子，在微博做用户的客服，这不是为了作秀，为了保持真正掌握用户的想法，我最喜欢的杂志不是行业高端杂志，类似电脑迷、电脑爱好者、电脑软件，在地摊上卖的中低用户的普及杂志，上面有很可笑的文章，这么简单的功能早就用了，为什么写一篇文章教育用户，那是用户真的不知道怎么用。

通过不断的历练，我自己养成一种心得，我的手下做出一个软件，给我用的时候，我好歹也是一个程序员出身，也干了这么多年技术和产品，一个功能多动两下鼠标找到了，能难得住我吗？或者说一个按纽文字写的很晦涩，我看一遍，我稍微动脑筋一想就想明白了，但是我脑子里有第二个白痴的我起作用了，如果我看什么东西能够不加思索的去用，我就觉得这个产品很顺畅，但是突然我怔了一下，大家不要笑我，有的时候我亲手设计的产品，设计完了，我用的时候，我就精神分裂了，一个周鸿祎设计的，但是另外一个白痴周鸿祎开始用，用一下怎么就觉得别扭，这几个文字看一下，我就进入了小白状态，我怎么看不懂这几个字什么意思呢，我马上会告诉产品经理，这个体验有问题。

我做产品，至少有一半的灵感从用户那来的，不是说用户会具体告诉你一个产品应该怎么做，这可不能直接问用户，用户具体需求，一个个案需求不能听，那样会被用户牵着鼻子走，用户需求同理性，把自己置于用户情景中，用户为什么会这么想，用户为什么会这么来抱怨，这个抱怨的根源是什么，就会发现，你想得再好的产品，这里都会有很多问题，自己自觉不自觉，做着做着按照自己想法做，从用户出发的思维模式，不断的在内心有天人交战，不断自我挑战，使用户体验能找到最好的感觉。

我一直强调用户体验，所有的体验都是要从用户出发，作为我们行业专家，特别是各位最容易犯的一个错，是因为你在行业里混久了，经常参加行业高端论坛，结果同行讨论问题，往往同行加强，你讲一个道理，同行一定是认同，你做一个产品，同行一定觉得很认同。但是在中国，往往一个高端人群都很认同的产品，有的时候在中国大量的中低端人群，我们经常说的小白用户，往往觉得很难认同，在中国互联网经常有一个巨大的鸿沟，在高端用户和真正的主流用户，谁能够跨越这个鸿沟，就是谁能够从用户角度出发。


三是处处留心

很多人觉得在公司工作的时候，在开产品讨论会的时候才叫改善用户体验，下了班或者没事的时候，这事跟我没关系了，这种人很难成为优秀的产品经理。产品体验无处不在，任何事情都是产品体验。比如新进到一个酒店，比如坐航空公司的飞机，整个登机过程，机场安检的流程，最糟糕的用户体验，如果不幸摔伤了腿，拄着拐杖去医院，当然很多现代化的医院改善了，但是传统医院的流程，永远不知道先到哪儿划价，然后再去交费、拍片子，让你楼上楼下跑很多来回，包括著名的笑话在北京西直门的桥上，所有司机都会觉得走入了丛林一样会迷路。如果去过美国，美国的路牌和中国的路牌，中国的路牌总是等你看清楚以后，恭喜你已经上错的道路或者你已经意识到这是一个出口，但是美国路牌在你离还有一定距离的时候会提醒你。

在日常生活中体验无处不在，如果能够处处留心，把自己当成一个抱怨的用户，但是把它再上升一个层次，抱怨完了之后，想想为什么会抱怨，这个东西怎么改善，从而看成一个头脑体操，如果我是这个道路设计师，如果我来设计医院，如果我来设计摇控器，大家用的手机、车钥匙，会发现这里面有太多的体验做得很糟糕的东西，但是你来思考的过程，我觉得就是一个提升自己对体验的感觉。

行业专家容易有行业误区，因为在这个行业里太熟悉了，审美疲劳了，已经形成惯性思维，有时候做一个小白用户，没有耐心，很暴躁，想想餐馆吃饭，在菜里发现苍蝇，各位怎么感觉，当时就跳起来，恨不得马上跳起来，在你的行业里，用户用你的产品出错了，你会很不以为然，这有什么大不了的事，不就程序出错了吗，你再重装一遍不就得了嘛。

大家买车的时候，你对车不了解，就会听着推销员天花乱坠，你可能就不关心这个车的某个螺丝是什么做的，可是到自己产品的时候，你巴不得把你的技术细节都展现给用户，也不管用户懂不懂。很多人买家电，真正懂家电的技术吗？很多人因为家电长得好看，或者现场推销员一顿天花乱坠忽悠了，把彩电买回家，买了很多功能回家，回家自己最能用的还是音量键、开关键和频道键，摇控器上大部分键都摸过吗？电视机一定有看照片的功能，你是否把SD卡往里插了呢，你如果插了一次，就会知道这个功能不是给人设计的。

我有时候会说，很多功能做得像找抽型功能，说你没做吧，你做了，这功能都有，功能都能完成任务，说你做了吧，用户用起来很难用，但是在你自己的领域里，产品都是你做的，你知道细节，你知道流程，你绝对不会骂，你会觉得自己的孩子做得多好，用户不会用，我们研究出一本书21天学会使用什么，我们没准公司靠办培训还能再产生一个产业，今天修手机比卖手机赚钱，这个笑话都知道。

为什么鼓励大家在日常生活中，不熟悉的领域处处留心，这是发现用户感受，培养同理心一个非常好的机会。如果在日常生活中，不仅仅是在上班那几个小时，或者开会那几十分钟里，能让自己无处不在的处在一种小白用户的模式，能让自己在不断的生活中发现体验不好的地方，有人在微博抱怨，射灯不好，这个细节真的留心，处处留心皆体验。过去一个好的诗人，不是天天在屋里看唐诗三百首照着抄就能写出伟大的诗篇，他有赤子之心，有胸怀，到处采风，游历名山大川，和朋友喝酒，像李白一样，才能有这种灵感，很多产品的灵感来自于在产品之外。据说苹果设计师来苹果之前，设计最酷的产品是马桶，很多人觉得很奇怪，怎么设计苹果的人是一个设计马桶的人，你们不觉得在白色上有共同的灵感吗？


四是没心没肺

就是脸皮要厚，不要怕人骂，最好的产品不是完美的，是优美的，是优雅的，能解决用户问题，但是一定不完美，苹果的产品还是有很多缺点，但是有一点或者几点能够对你进行强大的诱惑和感动，这就够了。所以没有缺点的产品不存在，很多设计师做事要求完美，我做产品要求做到极致，而不是完美，完美不可能，要有这种开放的胸怀，能够听到别人骂。甚至竞争对手雇水军来骂我，虽然再难听，我会咬着牙跟团队说说想想产品有什么改进的，让他骂不出。很多设计师出身的产品经理，设计出身，有一颗敏感的心，被老板一批评就蔫了，被同行一挑战，就说我不跟你讨论了，你不懂。

我觉得做一个好的产品经理，要对产品的结果负责，心要粗糙一点，要迟钝一点，不要管别人怎么说，要能够经受这种失败，因为好的产品，是经过不断的失败，不断的打磨，好的体验绝对不是一次到位，你是要不断的一点一滴的去改进，只是很多产品的成功，当你们今天去谈论苹果的时候，谈论成功公司的产品时候，一定不要看今天的成功去模仿，一定看他刚起步的时候多么粗糙的原型，读读乔布斯传，看看苹果的真实历史，第一代iPod很多是粗糙，第一代苹果手机跟摩托合作不成功的例子。今天Facebook这么成功，很多人举它做例子，这么美丽的产品，很多人都在抄他的表现，Facebook第一版是什么样子，第一版就这么漂亮吗，第一版有很高明的设计师吗？其实不是，我相信它的第一版，就是为了哈佛女生和哈佛男生做的都是，是一个非常简单的让大家上传照片分享照片的一个简单应用。

所以每一个产品最后能成功，都不是一招制敌，更不是一炮而红，而是至少经过三年五年不间断的打磨、不间断失败、不间断的尝试，没有坚韧不拔的心态产品经理很难做出来，做产品某种角度来说，是做艺术品，但是某种角度来说，因为艺术品可以给少数人看，甚至艺术品可以孤芳自赏，但是最终的产品成功还是要获得商业上的成功，它再是艺术品，还是要获得大众的认同，不得不去做很多跟大众沟通，跟市场抗争，跟竞争对手做竞争，原来很多设计师认为自己很不懈干这个事，不得不忍受来自市场各种用户建议、正常的反馈，甚至包括恶毒的攻击。所以没有一颗粗糙的心，有时候我也觉得自己没心没肺的，别人骂我多了，刚开始有感触，后来看多了就习惯了。

所以有这样几个心就具备了产品经理的基本素质：用心、将心比心、处处留心、没心没肺。
原文出处：http://zhouhongyi.blog.sohu.com/245941929.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   团队文化和氛围   
一名青年创业者犯下的三个错误
3 mistakes I made as a young entrepreneur


本文作者是Ryan Carson，他是在线编程网站Treehouse的创始人。Ryan在2004年开始做自己的公司，曾经最小的时候团队只有两个人，如今Treehouse 已经有54人的团队。他在这一发展过程中有得有失，取得过不少成绩，但也从失败中汲取了不少教训。这些东西都被他分享到这篇博文中，希望其他创业者不会在同样的地方跌倒。

把员工当朋友
Treating employees like friends

在创业之初，我总想着去做一个能跟员工称兄道弟的老板。我会花很多时间跟他们聊个人感情，在Twitter和Facebook上互动，下班之后也会拉上他们去喝两杯。但问题是作为老板我需要客观的去评估他们的表现，有时候还得解雇他们。这时我就发现很难从朋友的角色切换成客观公正的老板的角色，而这种转换对员工来说也是非常让人困惑也不公平的。

现在我是这么处理的，我会以尊重和宽容的态度去对待我的员工，但是也会很清楚的表明我们之间的职业关系。双方都得扮演好自己的角色，完成应达的目标，否则就只能做出一些艰难的决策了，比如炒鱿鱼。

没有对授权任务进行及时跟进
Not keeping track of delegated tasks

授权给员工让他们在特定期限前做完某项任务，之后却没有及时跟进，这么做的后果就是降低了我的威信，私下里就有议论说我在设定最后期限时其实没把它当回事。

现在我开始用Trello来跟进每项我授权给员工来做的项目。我专门开了一个名叫“授权项目”的版块，把每个人负责的任务都放在里面。每次我要某人去完成一项新任务时，就再做一个新卡片并将其添加到原有列表中。有时候我还会写一点笔记或者在某个卡片上添加一个检查列表。这样每周一我同管理团队开一对一会议的时候，就能对照他们的列表问清他们项目的进展状况了。

不理解公司的损益和资产负债表
Not understanding our P&L and Balance Sheet

每季度我都会同我们的会计碰面来签署账户协议，总觉得这是个麻烦事。我以为只有现金流才是起作用的，问题是真正能给你一个完整商业图景的其实是损益和资产负债表以及现金流三者的集合。而当时我却狭隘以为手里有多少现金，是否够我们支撑度过下三个月才是重点所在。

当我打算将之前做的公司卖掉时，才发现公司的资产负债表非常不好看，因为我们把一些预售项目误算成了收入，这意味着它们不是资产而是负债。这一错误让我个人损失了近17.5万美元。当有人想买下你的公司时，这项交易必须在零资产负债表上达成，这意味着他们需要支付你的资产费用或者在收购价格上减去你的负债数额。

其实这是一个时机把握的问题，如果当时我能弄懂这件事的话，我就能选好时机让销售规模更有效率的倍增，这样就能最大化收购价格了。
原文出处：http://www.36kr.com/p/172054.html; 英文：http://ryancarson.com/post/35870237288/3-mistakes-i-made-as-a-young-entrepreneur;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
张亮，Ventreprenuer

这个问题在几年前被较多的研究过。

最大的一个差异是，易趣坚持了 eBay 的 C2C 路线，但中国并没有美国二手商品买卖的传统。而淘宝走的是将小企业带上互联网的 Small B2C 路线。这是一个中国有巨大用户基础的市场。

阿里巴巴本来就跟中国非常多的中小企业打过交道，它用自己积攒了五年的地推能力迅速将中小企业们带上了淘宝。而 6000 万元广告费又让大量用户涌上了淘宝。他们看到的，不是稀少的货品和质量难以预期的二手货，而是应有尽有、有商家运作、有淘宝担任信用体系、有支付宝承担支付风险的一个没有边界的市场。

此外，易趣过早把自己卖掉，让它没有动力跟生猛的创业公司一绝高下。而 eBay 过长的决策链条又让易趣行动缓慢。
原文出处：http://www.zhihu.com/question/19556943/answer/12215729;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
为什么淘宝这么成功，易趣却一败涂地？
为什么腾讯拍拍和百度有啊也是一副萎靡不振的样子？


这个问题的答案，可以是一本30万字的书。我只简单说几条。

1、记住2003年，这一年的非典是让中国电子商务取得突破的关键因素之一。阿里巴巴恰好在这年春天推出淘宝，易趣也差不多正好是在这一年，开始了从独立创业公司向eBay子公司的过渡。这是一家以市场规模为目标的公司，与一家以营收增长为目标的公司之间的竞争。易趣已有的存量市场，相对进入爆发期的巨大的增量市场，几乎毫无意义，聊胜于无。

2、支付宝的担保交易模式，彻底打消了中国用户对在线购物的怀疑和不信任。

3、易趣竭力阻止卖家与买家私下沟通、私下交易，以确保交易佣金不会流失，而淘宝则鼓励卖家和买家之间的讨价还价，让淘宝彻底集贸市场化。  zhuo注：只想着自己赚佣金，没有考虑如何更适应用户的需要！   (2012-11-15 00:24)  评论 (0)    

4、在与淘宝竞争的关键时刻，eBay决定用职业经理人来领导易趣，让创始人邵亦波靠边站，其结果是，士气高昂的淘宝，面对的是一支没有灵魂的军队。这有点像贵族化了的八旗军，跟洪秀全的太平军作战，不用交火已知胜负。

5、淘宝大手笔的市场推广投入，等于告诉eBay，中国电子商务市场远未到收割期。但等到eBay醒悟，大势已去。

6、区域市场的灵活性，彻底打败了全球市场的整体性。易趣与eBay全球平台对接，以及全球帐户系统的统一，遭到几乎所有易趣卖家的诅咒，更不用说它完全无法像淘宝那样针对本土市场开发独有功能了。

7、淘宝的公关团队针对易趣的公关攻势，刀刀见血，让极其微小的淘宝，一出生就成为易趣的正式竞争对手，甩都甩不掉。

至于拍拍、有啊等其他C2C网站，投入力度都无法跟淘宝相提并论，对电子商务的理解也基本上是邯郸学步，远不如阿里巴巴深入而且透彻。所以，他们都眼睁睁看着淘宝成为中国在线购物的代名词。
原文出处：http://www.zhihu.com/question/19556943/answer/12215910;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 股权结构   坚持   经验教训总结   倾听用户声音   时间控制   专注   
【17家初创公司的失败史】看十个成功故事，不如看一个失败故事更让自己警醒。国外媒体近日对创业公司的失败与复兴作了盘点，选取了17个典型案例，为有志创业的人们提供了从公司财务到创业者个人情绪到公关危机等各个方面的经验教训。


　　1、WPMU DEV

　　WPMU DEV是一个曾经获得大奖的WordPress插件开发公司，曾推出过针对WordPress、Multisite、BuddyPress等内容发布平台的多个优秀插件。

　　失败的教训
　　WPMU DEV公司CEO James Farmer：
　　如果要说一个是失败的教训的话，我想，在创业开始时和另一位创始人平分股份是我做过的最愚蠢的事（我现在觉得，他当时完全可以接受30%，甚至是25%的股份）。我当时这样做是因为我觉得那是“正确的事”。
　　这样做的结果是什么呢？4年后，我为此付出了7.5万美元的律师和会计费，连续六个月在压力下寝食难安；我还欠了一屁股债，还要将近9年时间才能还清。尽管如此，我现在很开心……我现在拥有全部股权，如果说要去赌的话，我会把全部赌注压在我自己而不是别人身上。
　　如果还有下一次的话……哦，下一次我会先小人的。

　　后续发展
　　现在，WPMU DEV是流量最大的WordPress相关站点之一。虽然没有人投资，虽然遭遇了初期的种种变故，James仍然让公司实现了盈利，他的网站目前共有29名员工，注册用户数量近10万人。



　　2、Retail me Not

　　Retail me Not是当前最热门的折扣券网站之一。顾客可以在这个网站上找到可以用在主流电子商务网站上的优惠券代码。

　　失败的教训
　　Retail me Not联合创始人Guy King：
　　在我们的创业公司运营的一个关键时期，我无意中在所有网页中都插入了错误的代码，屏蔽了谷歌对网站的收录。幸运的是，我们在一天内就发现了这个问题，就在这一天里，网站流量出现了大幅下降；好在问题很快得到解决。
　　在那一两个不眠之夜里，我们祈祷和等待着谷歌大神帮帮我们，让我们的流量恢复到之前的水平。很幸运，在不到一周的时间里，网站流量就已经恢复正常，但我仍然对此记忆犹新。

　　后续发展
　　Guy让他的站点从技术灾难中迅速复原，并且成功获利退出。2010年，Retail Me Not在月度独立访问者数超过1400万、营收达到每年3000万美元时被Whale Media公司收购。


　　3、CarRental

　　CarRental是一家澳大利亚创业公司，用户可以通过它的服务比较租车公司，并且能做到在线预订、线下付款，用户无需为这种便利多花钱。

　　失败的教训
　　CarRental创始人Chris Bailey：
　　我们想要打造一个针对租车公司的比较系统。我们看到很多人通过他们做得不怎么样的网站赚了大钱，我们觉得自己可以做得更好。
　　我们找到了一家报价比其他公司低了一半的开发队伍。他们交出的设计稿质量很高，但却比计划中晚了四个月，而整个项目原计划要在六周内完成。然后，他们开始为网站写代码。
　　当时，我问他们要用什么开发环境，他们选择了Rails，我们没有提出反对。第一个月，他们的大部分时间都花在了编写内容管理系统上。这很奇怪。接下来的六个月则更加怪异，他们要么写代码写到凌晨四点，要么就一连几个星期什么都不干。
　　最终，我们的网站成功上线了，比预想的晚了12个月，问题无数，我们最终支付的金额比他们的所谓“固定”报价高出了125%。他们很早就突破了预订的价格，之后便开始按小时计费。
　　我们最终收到的是一个到处都是bug的网站，花了一整年时间调试改进，我们又把开发环境由原来的Rails换成了PHP。

　　后续发展
　　CarRental的成员们最终得到了回报。这个网站已经开始挣钱，偿还了那些“冒险”的代价，这整个历程让他们得到了很多深刻的教训。


　　4、Buffer

　　Buffer是一个社交媒体应用，可以让你在社交媒体上分散发布你想要分享的内容。比如，你想要在社交媒体上分享20篇你觉得有趣的文章，可以通过Buffer让它们分散在一天不同时间发布，避免给人以垃圾信息的感觉。
　　Buffer联合创始人Leo Widrich：
　　我们对自己发动了一次DDoS攻击。这样的经历也许只有Buffer有过，我们犯了一个巨大的错误，差点谋杀了Buffer。那天我们突然发现，服务器速度变得极慢，网站出现种种问题，完全没法用。我们想要查出突然出现的巨大流量的来源，而且非常愤怒。我们认为，这是一次DDoS攻击，把我们所有人都吓坏了。最后发现，攻击我们的正是我们自己。
　　我们之前推出了一个浏览器插件，用户可以用这个插件把需要分享的文章添加到Buffer当中。这个插件具备显示待发条目数量的功能，这个数字是实时更新的，用户安装的所有浏览器插件会同时发出更新数据的请求，由此带来惊人的流量。
　　我们关闭了这个功能，逃过了自己对自己的DDoS攻击。

　　后续发展
　　Buffer近期从顶级投资者那里获得了40万美元投资，正以惊人的速度吸纳新用户加入。


　　5、PWA

　　在PWA（Productive Web Apps）网站上，你可以通过互动方式在数以百计的优秀web应用中进行搜索、分类和比较。

　　失败的教训
　　PWA创始人Scott Purcell：
　　我是偶然扎进创业企业的淘金热当中的。这是我的第一次创业尝试，我曾经以为网站可以在一天内建成，能够得到数百万的点击，每天都能挣好几万，我还想过要雇一个人替我打理网站，而我自己则可以去享受人生。那时的我真是太傻了。
　　我们一开始并没有做好营销，最后又为效果不佳的广告花了一大笔钱。我们曾经为了选择网站顶部横幅的颜色花了好几个小时，专注于那些实际上没有什么差别的小细节。而在我们的第一笔交易中，因为我们在网站标错了价格，白白给对方打了四折。

　　后续发展
　　Scott说，“从零开始打造这样一个创业公司对我而言是最具挑战性，也是最值得享受的事情。事实上，我很享受为了它而付出的辛劳和这段时间里学到的教训。”


　　6、Trunk.ly

　　Trunk.ly这个网站能够跟踪记录你在社交网站上分享的所有链接，能够把它们保存下来以供你之后回顾和搜索。

　　失败的教训
　　Trunk.ly联合创始人兼CEO Tim Bull：
　　要找出Trunk.ly的最低谷并不难。我们曾经和一家风投机构花了三个月时间商讨合同，还曾坐飞机去和他们面对面地谈判，希望能够达成交易。这不仅让我们多花了好几十万美元，还占用了我们本应花在工作上的精力。
　　我们打造了一支有力的顾问团队，风投选中了我们，然后又将我们放弃。当你落到谷底的时候，只会感到真正的解脱。我们觉得，我们的境况不可能再坏下去了，接下来必定是触底反弹。事情应该开始向好的方向发展。事情的发展就是这样。
　　我们从中学到的最重要的教训是，离开并不总是最坏的选择。在我们觉得毫无选择的时候，尽管我们已经觉得事情有些不对头了，但却还是继续在风投谈判。有的时候，回头的代价非常高昂，让你不得不继续走下去。

　　后续发展
　　Trunk.ly在2011年被AVOS公司收购，AVOS旗下还拥有新近上线的网站Delicious.com，他们只花了几个月时间，就从一次失败的融资迎来了成功的收购。


　　7、Flowtown

　　Flowtown是一个社交媒体营销平台，旨在帮助企业把冷冰冰的联系人变成能够互动的顾客。

　　失败的教训
　　Flowtown联合创始人Dan Martell：
　　在融资75万美元之后，我们决定开始扩大业务规模。连续好几个月，我们的用户数量和营收都保持着30%的增长，直到有一天，这一切都停了下来。
　　导火索是《华尔街日报》头版一篇指责Facebook泄露用户隐私数据、部分机构向广告公司倒卖用户信息牟利的文章。
　　我们没有倒卖用户数据，那篇文章也没有提到我们，但Facebook却因此开始了对用户数据行业的打击，导致我们的服务陷于停顿。
　　接下来的日子非常艰难，我们立刻开始着手以60%的幅度削减开支。这意味着员工待遇和公司开支方面的一些艰难的决定，但我们知道，我们必须快速行动。随后，我们开始研究有哪些东西是客户需要，同时我们也有激情去做的。
　　在三次转型之后，我们最终决定，进入礼品营销行业。

　　后续发展
　　从最初的商业模式破灭到获利退出，Flowtown成功了，最终于2011年被DemanForce公司收购。


　　8、Feld Technologies

　　Feld Technologies最初是由Brad Feld创建的一家软件咨询公司，目前是Foundry集团的风投部门。

　　失败的教训
　　Feld Technologies联合创始人Brad Feld：
　　当我们的公司还是一家软件咨询公司的时候，我们发现，帮我们安装网络系统的公司太差了，因而决定成立自己的小型网络安装小组。一些客户把整个安装流程都交给了我们，因此我们也开始做一些硬件业务。硬件业务的利润率大约有20%，因此我们觉得这是一桩好买卖，尤其是在能够按时间收费之后。
　　人们喜欢和我们一起共事——我们的新业务要么是随便得来的，要么就只是嘴上说说。后来，我们开始为波士顿的一些风投公司服务，他们把我们介绍给了他们投资的一些生物科技公司。在1990年代初，生物科技行业红得发紫，这些公司往往都取得了巨额融资，在实验室设备等方面疯狂投资——这其中自然包括了大量的硬件业务。
　　以休伯利安（Hyperion）公司为例，除了他们总部设在495号公路和他们从我们这里买了很多硬件设备之外，我已经记不得跟他们有关的任何信息了。他们对我们的付款方式是分期的，突然有一天，我们意识到他们还欠着大约7.5万美元，已经超过60天没有动静了。接下来的一个月里，我不停地给他们打电话，得到的却只有空头支票。
　　我清楚地记得当时的窘境——我和Amy躺在公寓里，正值午夜，我却无法入睡。Amy能感觉到我的脑子在狂转，问我到底遇到了什么问题。我告诉她，我担心Feld Technologies发不出工资了，因为休伯利安公司欠着7.5万美元的货款。随后我冲进浴室，呕吐不止。
　　需要解释的是，当时的问题并不只是那7.5万美元，我们和休伯利安公司的合同中80%属于硬件方面，而当时我们已经向硬件厂商付清了货款，因此我们实际上的损失是12.5万美元。当时，Feld Technologies的整体规模约为150万美元，12.5万美元对我们而言是很大一笔钱。
　　在那个不眠之夜后，我开车找到了休伯利安公司——我坐在大堂里一动不动，直到CFO同意会面，我拒绝离开他的办公室，直到他把支票交到我手上。几个月后，他们破产了。

　　后续发展
　　Feld Technologies随后被AmeriData公司收购，Brad在新公司担任CTO，他如今是Foundry集团一名成功的风险投资人。


　　9、mmMule

　　mmMule是一个社交旅游网站，旨在把需要某些物品的本地人和能把它们带来的旅游者联系在一起。旅游者得到的回报则是充满乐趣旅游体验。

　　失败的教训
　　mmMule联合创始人Avis Mulhall：
　　我们最惨痛的失败是一次濒死体验。当我抵达悉尼后不久，正在创办mmMule的过程中，我得了重病，差点因此而送了命。我在医院里躺了四个月，动了三次大手术，现在依然需要和局限性肠炎（又称克罗恩病，Crohn's Disease）作斗争。
　　当时，从某种程度上说，我们真的觉得mmMule可能已经走到了终点，一切看上去都那么阴暗。但尽管如此，我依然有着坚定的信念——你也可以称之为盲信或是愚蠢——“无论如何，我们都能成功开展业务”。
　　正是mmMule帮助我走了过来。如果不是因为那些我深深信仰的东西，我的恢复之路可能会艰难百倍。我对我所做的事情有着真正的激情，我坚信我们能够做些大事，特别是在有AngelMule的情况下。

　　后续发展
　　虽然Avis曾身患重病，mmMule的成功仍然让创始人们激动不已。“我们甚至都没有软启动的计划，我们所做的只是按下按钮，在Twitter和Facebook上发了帖子，然后就是等待！”Mulhall说。“我们很快就看到了来自世界各地的回复，在网站上线的最初24小时内，我们就有了1600个独立访问者、100名新会员、50个请求帖，甚至还有第一个成功完成的递送。”


　　10、Twilio

　　借助Twilio提供的API，你可以通过标准web语言打造语音通话、VoIP和短信应用。

　　失败的教训
　　Twilio联合创始人兼CEO Jeff Lawson：
　　我们创立Twilio的时候刚好是08年秋天，我们同时还在进行种子融资。我们找到了一家愿意领头的顶尖风投公司，我们还为投资者会议作好了计划。
　　会议结束之后，我们觉得一切顺利。我们掏出手机的时候却发现，雷曼兄弟已经申请破产保护。我们的融资时机太差了！风投机构放弃了所有交易，因为它们已经没有资金了。
　　没能得到种子融资这一点让我们感到有些担心。但是，在创始人之间推心置腹的交流之后，我们确定自己不需要那笔钱，需要的只是继续做我们九个月以来一直在做的事情。我们不计报酬地奋力工作，成功地将产品上线，让消费者得到实惠。在我们拥有这样一个能带来收益的产品之后，我们花了不到一个月的时间就完成了种子融资，并且在那以后一直在成长。这一切证明，只要你专注于产品和消费者，其他一切都会自然而然地发生。

　　后续发展
　　Twilio最近刚刚完成了C轮融资，从Union Square Ventures等风投机构获得了1700万美元投资。他们的业务仍在扩展，截至2012年6月，共有超过10万名开发者在使用他们的服务。


　　11、Smartbear

　　Smartbear是第一款用于代码审查的商业化工具。

　　失败的教训
　　Smartbear创始人兼CEO Jason Cohen：
　　大多数人在谈到失败的时候，都会忽略情绪上的失败。
　　那时候我每天都觉得自己是个骗子，兜售着华而不实的工具，把自己打扮成某个不存在的行业里的专家（我的软件是第一款商业化的代码审查工具）。每一秒我都觉得是在欺骗世界。
　　我告诉客户，我的工具仍让代码审查所花的时间缩短一半，这是真话？还是只是重复了一千遍的谎言？我向客户介绍代码审查的“最佳策略”，但我又有什么资格教人家审查代码？我帮人安排采购事宜，但对财务一窍不通的我又怎么能掌管那么多钱？
　　是我太年轻？是这个工具太差？是我太缺乏经验？我是不是需要读个MBA，或者上个营销班？
　　事后客观而言，这些都是我的情绪问题。这个工具确实能解决时间和精力，这得到了客户的认可。就在我怀疑自己“代码审查专家”这个头衔的时候，我也确实通过和更多团队在更多环境下的合作积累到了比任何人都丰富的经验。而销售则并不像我想象的那样神秘和难于掌握。

　　后续发展
　　Jason于2007年卖掉了他的公司，并和他人一起创立了一家名为Wpengine的新公司。


　　12、Fivesecondtest

　　Fivesecondtest能够通过分析设计稿中最突出的元素来帮助你优化页面布局、吸引用户动作。

　　失败的教训
　　Fivesecondtest联合创始人Alan Downie：
　　我和另一位创始人一起运行着这家小小的易用性领域的创业公司。Fivesecondtest的原理是给访客5秒钟的时间观察一张设计稿，然后让他根据记忆来思考自己看到了什么。
　　这个服务目前仍然运行，状态还不错，但它曾经差一点死掉。我们最初是以免费方式推出该业务的，取得了不错的用户粘性。因此，我们决定把它重构为付费产品，它随后便立刻开始为我们带来收入。我们两人当时都是做客户咨询工作的，应用的成功看起来是让我们脱离苦海的一条捷径。
　　但它能带来的收入并不够我们过日子，因此我们需要见到增长，我们认为，网站还需要再次重构。我们想让客户看到更多价值，更多的价值也意味着更多的功能！每个人都知道，花钱越多，功能越多。
　　那时候的我们非常天真，花了几个月时间打造出了Fivesecondtest的新版本。在5秒记忆测试的基础之上，我们增添了问答、反馈等功能。我们将新版网站上线，等着赚大钱。计划不错，美中不足的是，人人都讨厌新网站。
　　是的，所有人。有些长期客户对我们大吼大叫，因为我们让他工作所必需的工具变了样。甚至有人表示，如果我们不把网站恢复原状，他们将建设类似的网站和我竞争。用户量降到了谷底，有专家说，我们的做法是完完全全的笑话。我们做了杀鸡取卵的傻事。
　　在我们从动荡中走出来之后，我们再次开始重构网站。这一次，我们恢复了经典的5秒测试，添加了两个新应用。当我们完工之后，发现曾经的忠实客户已经流失殆尽。这个应用仍然活着，运营状态尚可，但一年内三次重构的痛苦经历却差点杀死了它。我学到的是——决不要在征求顾客意见之前轻举妄动。

　　后续发展
　　Alan和另一位创始人Matt一起打造了名为BugHerd的新应用，通过简单的点击方式就能帮助网页设计师发现bug。BugHerd目前已从500Startups和Starfish Ventures等投资机构取得融资。


　　13、Banjo

　　Banjo可以在你的朋友靠近的时候提醒你。此外，它还能帮助你发现其他人关注的图片、状态更新，还有和你有着共同兴趣的人。

　　失败的教训
　　Banjo创始人兼CEO Damien Patten：
　　现在的Banjo和发布之初的很不一样。最初的Banjo是基于地理位置和信息系统构建的。每一个用户都对它的技术和运转速度印象深刻。这个产品非常有趣，能够吸引很多大公司的工程师为之服务。我们原本准备在2011年的SXSW大会上发布这个产品，但最终决定继续“观察”。
　　最终结果表明，这是我在打造Banjo的过程中所做的最正确的决定。我们很快发现，尽管我们拥有创新技术，我们仍然需要面对用户数量从零起步的问题。我知道，如果我们发布了应用，会得到媒体和业界的广泛关注，但用户还是会像他们在看到别的很多应用时说出同样的话：“如果有更多人用它的话，会更酷的。”
　　我们在Banjo的设计和研发过程上花了好几个月时间，甚至还接受了种子融资。我们知道，我们有能力在短期内取得绝大的成功，但我们是为了长期发展而来的。因此，为了不让自己中途失败，我们的选择是，完全放弃。
　　我们选择了从头再来，只花了6周时间就开发了一个全新的产品，这就是你们现在看到的Banjo。

　　后续发展
　　Damien说：“Banjo发布一年后，我们已经有了200万用户，我们的技术在这一领域首屈一指。尽管现在谈论未来还为时过早，我们确定的是，当初从头再来的选择是正确的。我们的底线是——创业者不应当畏惧失败或者错误。一些最迷人的创新正是由此而生。”


　　14、Geeklist

　　Geeklist是一个让极客（geek）们分享创造的地方，他们还能在网站上分享合作者信息，和那些成功的公司与社区取得联系。

　　失败的教训
　　创释然Christian Sanz：
　　在我启动Geeklist之前，我向所有的朋友、朋友的朋友，甚至还有我在咖啡馆和健身房偶然碰到的人们讲述它的理念。简单来说，它是向开发者和极客们提供的一个分享空间，他们能够通过自己创造的东西获得积分，这个平台还能帮助他们和企业联系。
　　当然，我的大部分开发者朋友都很喜欢这个理念，但是，也有人怀疑，到底会不会真有人来注册和分享信息。我最后还是忽略了这些意见，把这个项目坚持了下来。我让我的朋友Reuben Katz和我一起干，我俩写了一份简单的计划书，然后便带着太多自信一头扎进了鲨鱼池子。
　　Geeklist发展得并不好。
　　在超过三个月的时间里，不少人（包括那些做天使投资的朋友）都拒绝对它加以关注，我觉得好像身处一个看不到尽头的隧道中。我没有放弃这个项目，但也决定暂停开发规模更大的新版本。我把所有精力投入轻快项目的开发，专注于那些能够像病毒一样传播的东西。我为它加入了添加用户名、创建个人信息和关注其他用户的功能。没多久，新版就已经上线。这次它成功了，在几周时间里，用户数量就从零增长到了一万。

　　后续发展
　　Geeklist最终成功完成了100万美元的种子融资，投资者中还包括那些拒绝关注Geeklist第一个版本的人。


　　15、Producteev

　　Producteev可以在不同设备上无缝管理你的任务清单，能够以简洁的方式管理任务和项目。

　　失败的教训
　　Producteev创始人兼CEO Ilan Abehassera：
　　Producteev的故事其实和其他无数创业公司一样，都经历了过山车式的发展。不过，我们当时可是碰到了真正的路障。
　　我在2008年创立了这个公司，并在2009年初发布了第一个内测版本。那一年，我们得到了媒体的大力宣传，有不少人都在试用我们的服务。到了2009年底，内测用户数量已经达到15000人，但却几乎没有几个人在真正使用它。这个产品毫无用户粘性。
　　在那时候，我们的资金也用光了。当时我们有4名员工，没有客户，也几乎没有任何活跃用户，而且我已经拖欠了员工两个月工资。首批投资者中的大部分都建议我关闭公司，找点别的事情干。但这并不是我想要的。我知道，我们离成功很近。但是为了推出第二个版本，我们需要融资，需要雇佣工程师。
　　虽然没什么希望，我还是决定开始寻求A轮融资机会。我在纽约的一个活动上介绍完产品后，有个陌生人告诉我，他可以“帮我介绍一个会喜欢我的产品的风投”。

　　后续发展
　　在纽约的活动结束后两个月，Producteev于2010年2月成功完成A轮融资。他们的团队由4个人扩大到了8个，并在2010年7月发布了第二版。


　　16、Apptopia

　　Apptopia是移动应用并购领域的第一个公开市场。

　　失败的教训
　　Apptopia联合创始人Jonathan Kay：
　　我永远忘不了2012年的情人节，不过，原因并不是你们想的那样。那时候，我的创业历程已经走过了三四个月，我觉得已经走到了终点。我曾经在Grasshopper.com上有一个不错的营销职位，然后我决定离职创办Apptopia。我们想要建设的是第一个移动应用并购市场。我们希望帮助应用开发者实现Instagram那样的收购案例（当然，规模要小得多，差不多1000到200000美元）。
　　情人节那天，我和合伙人一起拜访了苹果。我们和那么多人谈过，最后得到的结果也都差不多，而我们对此也只能默默接受。我们坐在会议室里，意识到我们可能永远都无法做iOS应用方面的交易——60%的市场还没出现就已经消失，那时候，我们甚至还没有真正起步。
　　但后来呢？我们并没有选择放弃。更重要的是，我们从未想过放弃彼此。那一天，我们俩都早早地回了家，各自发泄了愤怒和悲伤，然后又信心满满地走进第二天。我们已准备好成为创业者并解决文体。我们不仅和苹果一起提出了这个问题的解决方案，而且几个月后就推出了我们的服务，得到了广泛关注。
　　我想告诉其他的创业者：不要天真。创业过程中会遇到各种讨厌的事情。而且，悲伤、愤怒都是很正常的情绪。不过要记住不要放弃，不要放弃你的合作伙伴。花一天时间理清整个情况，然后就尽力去做。保持创新，解决问题。这就是真正的富人、真正的成功者和那些临渊羡鱼的人的区别。

　　后续发展
　　Apptopia上线的头三个月里，总交易额就已突破20万美元。他们即将完成一轮规模可观的种子融资，目前正在高速增长。


　　17、Fetchnotes

　　Fetchnotes是一个移动笔记工具，非常适合你繁忙的生活方式。

　　失败的教训
　　Fetchnotes联合创始人Chase Lee：
　　那时候，另一位创始人Alex和我一起准备着向所有用户发送邮件。我们刚刚迁移到一个新系统，而Alex忘了在邮件中手动加入换行符，于是，邮件直接就是一整团文字那样发出去了。
　　我觉得没什么，但是Alex觉得很不好，觉得我们应当重发邮件。但我们首先要做的，是在本地服务器上测试换行符。然后，我们写了一封加了换行符的测试邮件并发了出去。
　　不幸的是，我们发送邮件用的是远程服务器，发送对象是我们的所有用户。更不幸的是，邮件内容是“这TM只是个测试”。
　　我们疯狂的增加了在线客服和邮件咨询的人手，花了整整一晚上时间回复用户的邮件。结果倒还好，99%的人觉得这挺接地气，用户交互度增加了两倍。

　　后续发展
　　通过与个体用户互动，并在几天后公开了相关问题，Fetchnotes把公关灾难转危为机，赢得了用户的喜爱和媒体的肯定。
原文出处：http://it.sohu.com/20120802/n349672372.shtml;
(8)    转记    评论
[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
创业之殇—-我真的很傻逼

以下是一位常驻车库咖啡来自于传统行业的互联网创业者李嘉庚的创业故事，正在创业和想创业的朋友们或许可以一读，其中的弯路以及教训值得深思。

我今年46岁，来自传统行业，10年7月去上海参加微博创业大赛，结识了很多互联网人士，以前一直认为程序员很厉害，天马行空，无所不能。经过交流，才发现完全不是那么回事，程序员只是负责编代码，而那些梦幻般的效果却并不是程序员想出来的，而是产品经理的范畴，会后，很多互联网界的朋友建议：老李你想法多，干脆进入互联网吧。。。。。。

回到东莞，进入互联网这一念头一直挥之不去，可是东莞缺乏这样的氛围和人才呀。。。。。。

机会来了，去年4月份，中关村车库咖啡开张，我在微博里密切关注了2个多月，终于在去年的6月24号，来到北京，来到车库咖啡。。。。。。

要创业，得有想法，这点我不缺，但是光有想法还不够，还得有技术合伙人，先得做出产品原型，再找投资。于是，寻找技术合伙人成了我在车库咖啡的首要工作。当时住在北大南门学生公寓，每天早10点晚10点，去车库咖啡，这一呆，就是6个多月。。。。。。去年12月左右，遇到一个毕业自中科大的程序员，也在大公司呆过，聊了几次后，还比较投缘，随后这兄弟回云南老家，我们就偶尔电话联系。。。。。。今年4月份，他又回到北京，又在车库咖啡碰面，问其想法，大公司是不想去了，想创业，得，一起干吧，于是，他成了我的技术合伙人。。。。。。

开始做产品DEMO，修改、完善，然后找投资。。。。。。6月底，早期投资协议签署，第二天，第一笔投资款到位，由于没有注册公司，投资人建议，以技术合伙人的个人名义开个银行账号，银行卡由我保管，日常做账由技术合伙人来做，我当出纳，管支出。首笔款到位后，租房子，又找了两个研究生实习生，另外一个产品经理朋友和一个UI朋友兼职加入团队，万事俱备，开干了。。。。。。

按原投资协议约定，产品第一版必须在9月1日上线，从7月1日—9月1日，只有两个月时间，时间紧，任务重，期间多次修改产品设计，一遍又一遍。。。。。。7月中旬某一天，有一个方案讨论了好几次准备定板了，当晚又冒出一个新想法，跟技术合伙人商量，他觉得不错，可以放弃原来方案，第二天开产品讨论会，大家觉得时间太紧了，还是采用原方案，放弃新想法，虽然这时候我比较反对，我想等产品出来后再做修改吧，为顾全大局，产品方案就这么定了。。。。。。文档、原型很快出来，开始编程了。。。。。。技术合伙人夸下海口，我们这是跨平台开发，安卓、IOS通用，不用测试！在产品前端开发方面，技术合伙人参照微信，从首页进入到主页，有4—5页过渡页面，问他为什么要这么多页面？答曰微信就是这么做的。。。。。。由于本人不懂编程，看不懂代码，产品开发一事，完全由技术合伙人做主。。。。。。

好不容易到了9月1日，产品出来了，一试，傻眼了，太多无用页面，用户体验极差。。。。。。于是，紧急招了个产品经理，新产品经理到来，第一次就提出28处修改意见，到了9月10号，再试，又提出22项修改意见，到了9月20号，产品终于出来了，又经过一个多礼拜，做了十几款安卓手机适配性测试，其间问技术合伙人，不是跨平台开发，可以在安卓、IOS上通用不用测试吗？他说理论上如此，究竟是不是如此，俺也不懂。。。。。。到了10月1日，产品上线，开始用大账号推广，国庆期间，推了7天，骂声一片。。。。。。用户数只有5000多，分析后台数据，觉得产品问题太多，不够成熟，于是果断停止推广。

到了10月中旬，投资人召集开会，分析产品和运营问题，我的意见是产品方向是对的，但这个产品我们没有能力做好，这时投资人有停止投资的意向，我表示尊重和理解。技术合伙人还在夸夸其谈，认为还可以迭代。其实，经过这段时间的运营推广就意识到了，产品一开始设计得不好，想要修改成功只是徒劳。其间投资人问技术合伙人为什么要创业？他说他本来不想创业，来北京是找女朋友的，在车库遇见我，觉得我满有激情，于是就跟随我创业。

10月15日，投资人终止投资，一看没了投资，技术合伙人马上宣布团队解散，没有钱，他不干了。。。。。。其实，这时候我们账上还有5万多元钱。

10月下旬，我和产品经理（他9月下旬也成为合伙人了），一方面分析原来产品的问题，另一方面开始构思新产品，我们相信，虽然技术合伙人不干了，但账上还有5万多块钱，还可以坚持2—3个月，创业还能继续。如果开发新产品，这笔钱得算上以前投资人的股份。。。。。。。

11月1日，把产品经理10月份的薪水发了，我自己10月份一分钱没领。。。。。。

11月5日，去查看银行账号，银行卡被柜员机吞了，账上5万余元被技术合伙人给卷走了。。。。。。
原文出处：http://www.36kr.com/p/167829.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   李开复   
李开复新浪个人认证 微博会员：【创业失败的十大理由】1）经验不够 2）没有主人翁心态 3）团队缺乏信任 4）执行力不足 5）心态浮躁，经不住诱惑，缺乏耐心 6）太多点子，不够聚焦 7）技术寻找用户需求，而没有把用户需求放在首位 8）履历漂亮，但是不接地气，技术已经过时 9）对产品不够执着？？10）直接山寨，不深入理解。
原文出处：http://weibo.com/1197161814/z3N1D5PcA;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 创业是万里长征，是马拉松   创业是一次修行   经验教训总结   快速调整产品方向   
一个MBA创业失败的感慨:读MBA是一种障碍

去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学们分享一些心得。 (我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)

1.MBA可能是一种障碍。

培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而潺弱的天性无法驾驭庞大的知识。就好比刚过了儿童期，便只会戴着有色眼镜看世界一样。

以我本人的经历为明证：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、车辆、 CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”，直接进入中高端市场 (合伙人当中有两位具备多年的客户资源)。一年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人 “ 量入为出 ” 的基本原则，以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变。类似的例子不胜枚举。

总之面对问题时，我们(至少我 )倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题，分析得越透澈越放心，结果可能离本象越远。我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还是靠直觉。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆，或者李建军描述的孟良崮之战一样 (真是一篇好文章)。

让我担心的是，长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一幅眼镜，而逐步放弃自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。理论学家和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概括逻辑能力都偏弱，不是吗?

2.学做一个农民。

几年前的我，对农民企业家多少有些不屑一顾。现在倒觉得，在中国的民营经济发展的萌芽阶段，先富起来的很可能是农民。有点夸张，不过至少农民种庄稼，懂得一份耕耘一份收获，办企业非常务实，少些浮躁，心态懂得知足，耐力比较持久。而我们这些城里的 “精英人士”呢?看看我们每天接触的那些传媒时尚，口口相传的故事，宣扬的英雄传奇，不是一夜入主董事会身价八亿的杨澜，就是因与金正日私人关系良好成为新一州创办人的 **,或者是那些比我们还小十岁的模特明星。

没错，这些东西影响了我。当我去年创办公司时，曾预想通过两、三年的经营走上壮大与致富。现在我明白了，这个时间表要大大延长，也许五年，也许十年。我没有准备。我知道了，靠借贷、吸引投资、特殊的ZF关系发家会很快，但只有少数人能够那样，不是我们，我们多数人只能像农民这样，一份耕耘，一份收获，甚至要先学会，只耕耘，不收获。所以我在向农民学习，学习他们的老实、踏实、务实，无论将来是自己创业还是打工。农民播种时要深耕细作，搞经营也一样。想想以前在企业做 marketing的时候，方案虽然漂亮，但是否真的有效?

至少我没有做过销售，去一线品尝一下建立关系的艰难，也就不能形成对客户真实的体验，再漂亮的方案恐怕也经不起推敲。这样个人发展会十分受限。我现在相信 “实践出真知”。一个理财投资专家，假如他自己从未炒股，家庭帐目亦不十分清楚，那千万别相信他;一个SH心理学家，假如他不能妥善处理自己与家人同事的关系，他的书也不要买。 (可惜现在SH上这样的专家、作家、学家太多了)。如果我现在回到企业去做营销，我会认真地补上销售这一课，至少要大大加强与客户的直接接触;如果我去做人力资源，我会把许多时间花在与人的交流上，真正去了解他们所思所想;如果我去做企业战略 ……如果我不能对企业的内在情况、市场情况与竞争对手有直观体验，我还是不要做的好。我在向农民学习，还包括他们的忧患意识。

从我出生到从清华毕业，我其实没遇到过生存的危机，没有品尝过从不被人尊重的逆境中崛起，甚至在高考时都没有 “拼命过”，孤注一掷地全心投入。而这种从底层环境锻炼造就的内驱力非常重要。因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志，同时也给了那些背景优越的人太多的退路，让他们在退路中糜烂了自己的潜力。

3.走出阳春白雪的陷阱行业没有贵贱之分，工作没有高低之分。

不幸的是，在我创业的时候，我对此的认识很局限，认为自己的方向必然是搞些咨询或新产品开发等。我从来没有想尝试与人合伙开一家汽车修理厂或家政服务公司等。当然理由很充分，前者才能发挥我在理论方面的优势与经验。其实所有的行业都是一样的，经营都不容易，但一定有钱可赚(否则它为什么会存在?)。

所以，一家 IT软件公司未必比一家餐馆高雅，一家房地产开发公司未必比一家生产打火机的厂家牛B，或者换句话说，一个从事投资银行业务的合伙人未必比一家经营洗脚桑拿的老板更有前途。相反，正是大批良好背景智商较高的人都去阳春白雪了，所有在那些下里巴人的行业里竞争会少一些，管理的优势可能会凸显一些。举两位成功人士为证：我在新华社的前任领导现在在深圳跟人合伙做牙刷，做了很多品牌牙膏的 OEM(附赠牙刷)，据说还开发了许多采用新材料、造型新颖的产品;一位以前学美术的朋友在通州开了一家汽修厂，做得不错又买了二十亩地。

以前没有经营“下里巴人”的另一个理论支持是：这些行业接触的人档次太低，无法对话。而现在对此的感受也今非昔比。干任何行业，你都需要面对并征服一些与你生活背景不同的群体。如果我选择干餐饮，我会面对众多从农村招工的姑娘小伙，培训他们的确不易;但是我选择了干房地产策划，却要面对一群号称北京最油的 “油条子”们聚集的开发商，适应这些人的交际方式向他们要钱又谈何容易!正是都不容易，方显英雄本色。我的那位曾是画家的汽修厂老板，现在可以轻松在外面应付客户而不需内部管理，一度他的厂子出现危机却有几名铁杆员工坚持要留下来陪他;而我们公司呢，公司一倒，员工早已准备好下家，临走前还不记追索欠下的佣金。与他相比我们是失败的。

差别在于能力、涵养、待人、留人。无论这件事业是雅是俗，是曲是难，是苦是累，都没有干不好的事业，只有干不好事业的人。而且这种做人、待人再做事的能力需要从基层培养。

4.加入创业的队伍。

说一年半的血泪家史太夸张了，我所遭遇的这一些经历对于很多经商多年的人来说根本算不上什么。虽然这段经历是失败的，让我痛苦过，但我还是要感激它，它让我从童话的二十七年中猛醒了一下，我抛弃了那幅眼镜，过得更真实。无论下一步如何选择，这段经历都很有营养。

在此也特别想鼓励那些骨子里埋藏着创业冲动的同学，去试试吧，打一辈子工可能会让你在两鬓斑白的一天抑制不住的后悔。如果我们再理智地算一笔帐，会发现打工风险也很高。我们以十年为期。假如我们确定十年后，只有10%的小企业会生存并壮大下来，作为股东的你自然会拥有较一般人高得多的收益;如果你选择了在一家大企业集团打工，十年后你有多大可能达到 top management并获取相当的收益?能上去的人比例也非常低。

自己创业每天身先士卒，废寝忘食，但打工也一样劳心劳力，压力丛生，除非你很知足一个较低的 offer。小企业会倒闭，大企业会裁员，裁员可能还在其次(相信同学们都有抗裁员的硬功夫)，关键是当你四十多岁以后，如果你未能升到理想的高管位置，结果会怎样?中国改革开放时间还短，在外企和民企中尚未有应付员工老龄化的经验。不过不可想象这些公司会养着一大批四五十岁的高工资的员工甚至中层。

中国最大的一个竞争优势便是人力资本便宜，二十岁的年轻毕业生大批供应前赴后继，这一点与国外不同。我相信再过十年，新闻媒体最热衷的话题之一便是外企民企中高资历大龄员工的 “下岗分流”问题。打工是职业生涯中最容易选择的一种。但一般来说最容易的往往也最危险。多数人(包括我 )喜欢知难而退，避重就轻，最后一步步把自己送入危险的绝境。所以，还是那句话，如果你骨子里有创业的冲动，趁年轻，试一下吧! 毕竟我们班七十多个同学时里，创业的只有三个，比例不高。

照“移民打分法”，我也设计了一个创业打分表，可以自检一下，供大家一乐。

有利创业的加分条件：
(1)无论做什么，总能兢兢业业把本职工作干好。+20分
(2)做工作时容易从中发现一些兴趣。+10分
(3)大多数时不对工资或其他方面抱怨，满足于工作中取得一些成果。+10分
(4)对不同性格的人有较强的包容度。+15分
(5)曾独立把一件别人看似不可能或难办的事(无论多小)办成办好。+15分
(6)认真考虑过如何与一些不好相处的领导或同事如何相处，并付诸实施。+15分
(7)长年如一日的侍奉过一名老人。+10分
(8)拥有一批真心喜欢你敬佩你的朋友。+15分
(9) 曾诚心诚意地向别人道过歉。+5分
(10)不太受媒体的影响，比如一些流行的观点等。+10分

不利创业的减分条件：
(1)在一个岗位干一段时间，就会发现许多问题，觉得这个工作不值得干不去。-20分
(2)对同事间分配的不平很愤怒，极大挫伤了工作情绪。-15分
(3)老板不把工资提到相应的幅度，就缺乏工作动力。-10分
(4)喜欢时尚，热衷名牌，动心于广告的魅力并成为它的牺牲者。-10分
(5)对自己最亲近的人如父母、夫妻的一些缺点老是看着刺眼，遇到类似的问题时总会吵架。- 10分
(6)对自己的孩子、侄子等缺乏耐心。-5分
(7)对流行的“对自己好一点”、 “率性而为”等观点非常认同。-10分
(8)从没有某种长期的、比较鲜明的爱好。-10分

上述表格是随意编的，不必当真。不过我倒相信大家分数都不会低。不是因为我们学习了MBA课程，而是因为我们有过共同的从千军万马中冲刺独木桥的成功经历，因为我们共同的不轻易服输的自尊。

5.从今天开始，认真修练。

我不是个对创业的鼓吹者，对没有创业行为或创业冲动的人，我十分尊敬，并相信做一名优秀的职业经理人也十分不易，连我自己也考虑是否应回到打工生涯。但我想，无论我们处于什么岗位，我们都应在人际关系方面下更大的功夫，甚至是比专业技能还要大的功夫。还记得王雪莉讲过的 “成功的管理者”与“有效率的管理者”之间的不同吗?那真是千真万确。

记得小时候听评书 “三国”，我始终不能理解为何刘备才具平平，却能坐拥为王，文如孔明武如赵云都能为他卖命，难道只因为他姓刘吗?现在想来其实刘备最难，他的那种征服各种人的能力也最珍贵，因此市值最高。既然作为 MBA我们学了管理，我们首先就应在对人的研究上下工夫。如果我们从现在开始，每天都争取多认识一个人(不管他看起来与我们多么不同)，琢磨他，努力与他交朋友，并不期望从他身上有任何回报而只出于对人的兴趣，那么到我们四十岁时，我们的大脑里就会存储一千个活生生的人的模板库，他们的性格、嗜好、遗传特点、背景、职业、观点、心理特征、优弱点都栩栩如生，而你也能大致了解与各类人相处的基本规则，学会了做人，那么你做任何一个行业的管理都能胜任。
原文出处：”创业家“网站：http://www.chuangyejia.com/archives/11370.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 广结人脉，广泛学习   经验教训总结   小步快跑，快速迭代   正视失败, 拥抱逆境   自我学习的习惯和能力   
创业邦杂志新浪机构认证：【从创业失败中学到的七条教训】1）不要去想以后，静下来心来做点事情。2） 不要认为自己比你的合伙人更重要。3） 在 6 个月内完成产品的核心功能，而不是 18 个月。4）节约成本，不要胡乱花钱。5）多花时间与人接触。6）多读，直到读得头大。

从创业失败中学到的七条教训

每个创业者不可能首次创业就能成功。他们的失败经验，或许可以指导其他创业者获得迅速成功。Joshua Hays 在文章《7 things I learned from failing that you can avoid》总结了创业失败后获得的七条教训，希望其他创业者可以从中有所收获，以免犯同样的错误：

正如青春期我们会经历分手的痛苦一样，企业家同样会遭受创业失败所带来的打击。我们已经停止 Bidzuku 方面的工作四个月了，直到现在，我的思想仍然很乱，无法进行有效梳理，找出有用的信息，尽管我尽了自己最大的努力。随着时间的逝去，这种失败的痛苦又将转变继续做某种有意义事情的动力。为了防止其他企业家和我犯同样的错误，我从最近痛苦的创业失败过程中总结出七条教训。

1. Shut up about equity and build something.
1. 不要去想以后，静下来心来做点事情

啥也没干出来之前不要去想上市什么的，这就像还没买彩票就想到自己中大奖的情形。一个想法在没做成之前就是一通废话。

2. You are NOT more valuable than your cofounders.
2. 不要认为自己比你的合伙人更重要

当到了不得不分配股权的时候(最好你至少有一个最有价值的合伙人)，那就把它一分为二吧。尽管创业的点子是你提出来的，钱是你出的，靠的是你的关系，凭借的是你的经验、你的设计和市场，团队也是你组织起来的，但如果没有合作伙伴你仍无法构建出产品。

很不幸，我花了很多时间来证明我自己的贡献，而忽略了这会给我的团队带来怎样的影响。假设你建设了一个成功的团队，你每次承担大量的责任，都是对对方技能的一次互补。如果你在融资前估值，看看你周围的人，问问自己如果没有他们你是否可以达到目的地。如果不能，就把股权进行平均分配。

3. Get to your MVP in under 6 months, not 18.
3. 在 6 个月内完成产品的核心功能，而不是 18 个月

我认为问题可能出在我们俩对自己的角色定位不准，但最关键点是发布期拖得太长，而大部分责任在我。当我们发布了 Alpha 版本的产品后，两个资金雄厚的竞争者开始了与我们的竞争。从此，我开始过分强调开发那些可以战胜竞争对手的功能特此，这就导致产品没能及时进入市场。

我下定决心发布一个具有好知名度、完美、功能丰富、无任何 Bug 的产品。当我们最后终于发布了，得到的却是一个空银行帐号，没有钱支付客户和疲惫的团队。留下的是一个多花了 6 个多月来开发额外功能的漂亮工作网站。从中我们获得的教训是，迅速发布你的核心功能，之后再开展其他额外的功能。

4. Read until your head explodes.
4. 多读，直到读得头大

我很讨厌阅读。直到我的创业公司失败，我才意识到犯了很多无知的错误。坦诚地说，如果我多看些书，尤其是那些关于精益创业方法论的书  zhuo注：lean startup methodology   (2012-10-27 22:39)  评论 (0)    ，至少可以避免一半的错误。

停止寻找各种借口，如果你有时间上厕所，你就有时间阅读。

5. Buy tacos instead of business cards.
5. 节约成本，不要胡乱花钱

在我旁边放着三盒名片，用来支撑那坏了的画框。我曾经盲目追求产品的特性而浪费了太多金钱，最终却是一无所获。在最开始，不要为项目管理、Git 托管、名片、T-shirt 之类，投入任何金钱。作为创业者，你应该具备快速把核心产品推向市场的能力。

6. Spend more time with people.
6. 多花时间与人接触

创业的时候，我每天只抽出 20 分钟来陪自己的家人和朋友。我整天全身心地扑在事业上，几乎被创业所吞噬。我心中一直有一个信念：我一定要在懵，也就是这一信念使我失去了很多生命中原本更加重要的东西。

作为创业者，我一直在透支自己，也许这种使命感已经渗透进了血液里。我不知道怎么从这种状态中出来，而这就是我最大的失误。我从来没有注意过与人交流时的谈话内容，我永远在想自己的事业。我拒绝社交活动，不跟妻子吃完饭。腾出时间给周围的人吧，离开社会人是会枯萎的。

7. Don’t fear failure, expect it.
7. 不要害怕失败，拥抱失败

创业者需要百折不挠，敢于挑战权威。知道自己的卓尔不群会让你勇往直前，但也会让你盲目，从而不能全身而退。

我不是打击创业者的积极性，而是告诫广大创业者失败没啥大不了的，你需要提前做好迎接失败的准备。有经验的创业者都会告诉你失败也许是次机会，当失败来临时，你不要只顾着蒙住眼睛害怕，你需要立场坚定，带领自己的团队披荆斩棘。知道怎么应对失败就已经成功了一半。

不要让现在市面上创业企业的成功蒙蔽了，几乎没有一个创始人在首次创业时就能成功。失败是必然，你会让人失望，会怀疑自己，感到压抑 。但你只需重拾信心，继续前行，要相信自己终究能够成功。
原文出处：http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/234160.html; 英语原文：http://thenextweb.com/entrepreneur/2012/10/22/7-things-i-learned-from-failing-that-you-can-avoid/;
(11)    转记    评论
[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 低调苦练内功   沟通能力   股权结构   经验教训总结   练内功   勤沟通   唯快不破   小步快跑，快速迭代   责任感   专注   
【曾李青：什么样的创业公司容易失败】1、跨行创业；2、创始人不和睦；3、综合素质不高或者核心能力不强；4、大学生创办的（缺乏管理经验）；5、不能专注做好一件事(腾讯早年只做了一件事——QQ)；6、股份安排不合理；7、创业者盲目乐观或封闭，不和投资人交流；8、太高调；


曾李青：什么样的创业公司容易失败

　　跨行业创业的公司。比如原来做游戏的人要做电商，原来做互联网社区的要做游戏。可能有人会说，“曾总，这个不对，当年腾讯创业的时候也跨行业了。”对，但不要忘记腾讯最早也参与了深圳电信的互联网建设。而且我们创业的时候，互联网行业刚刚开始，现在这个行业比较成熟，如果你进行跨行业创业，往往专业经验不够，很容易失败。

　　综合素质不高或者核心能力不强的公司。比如游戏公司，你的核心研发能力，有一项就是不行，这种项目基本上成功的概率不高。还有一类是综合素质不高的公司。有人会问，“你们为什么会投综合素质不高的项目?”在有泡沫的情况下，我们脑袋一发热就投了。去年，投资环境泡沫严重，我们投了若干项目，我们投完3个月后就后悔了，当时怎么会投这个项目呢?今年上半年关公司的数量比去年多了很多。最近我发现办公室的同事怎么都换大屏幕的电脑了，我一问，“老板，上面的两个公司关门了，只剩下电脑，那些电脑是做美术用的，屏幕都很大，我们都搬回来自己用了。”同事这样回答。

　　创始人不和睦的公司。两三个人合作，产品还没有出来团队就闹矛盾了。曾经有一句话，“创业的伙伴关系是比婚姻关系更难维持的关系”，因为婚姻关系里只需要晚上12点之前回到家，基本上是有保证的;离婚是财产对半分，资产还存在。但是，如果创业伙伴解散，我们投的钱基本上清零了，变成了一堆电脑。我现在很深刻地理解十年前IDG熊晓鸽说的“创业失败什么都没有了”的话。曾经有一个做网游的公司做到一半解散了，我们900万元的投资只剩下400万元，还剩下40多台电脑。

　　大学生创办的公司。他们没有被人管过，也就很难去管人。李开复说，“成功的CEO应该是结过婚生过小孩。会谈恋爱，会结婚，才会和别人沟通。有了小孩，才能学会有责任感。”

　　我们投过的大学生创业的公司，特别是天才级大学生创办的公司，(情况)都比较糟糕。我们费了很多工夫和他沟通，却发现他很难去管理人。有这样的创始人很难招到好的、有经验的人。别人会觉得这个老板刚毕业，与人沟通都有问题，凭什么为他服务?有一个项目，我们大概已经投了四年多，公司的现况和我们投资前基本一样，虽然没有死，但基本上就那么回事了。其实我们没让他关门，是为了响应政府“维稳”的号召，至少提供了20多个就业机会。

　　不能专注做好一件事的公司。创业的时候只能专心致志做好一件事。什么叫“一件事”?只做一个产品。腾讯早年就只做好了一件事情—QQ。创业者应该学习周鸿祎，只做好一件事情(360安全卫士)，靠这个先把用户做起来。

　　有一个游戏项目，才过了四个月，我们投的200万元已经花掉了一半，原来他同时启动了四个iOS游戏研发团队。本来他只做一件事情，慢慢做是有机会的。他自己却很有信心地说：“第一款游戏我肯定能成赚钱”，后来失败了，到第二款还是这么说，最后一个都没做起来。

　　在电商行业，B2B和B2C的生意不能混合在一起做。德迅投资的一个很有名的失败案例是拉特兰良衣定制衬衣项目。当时在公司中有两派意见：一派认为应该直接面向企业提供服务，另一派认为应该直接面向个人提供服务，后来B2B和B2C混在一起做，失败了。这个项目后来我送给员工了，现在还活着，一年赚几十万元。

　　股份安排不合理的公司。有很多创业公司在创业初期股东安排就不合适：利益不均衡，没有空间容纳其他更好的人才。当我们想投资的时候，他的股东结构已经是这样了，我们很痛苦，想让他再发点期权也就是一点点，很难吸收到很好的人才。过去几年，我们还曾经试图花钱去买旧股，重新调整股东股份，我们花了几十万、上百万元买了旧股，调整了公司股权结构，后来无一例外都失败了。这是一个很宝贵的经验，(后来)但凡股东结构不合适，我们就不投了。

　　创业者盲目乐观或者很封闭，不太愿意和投资人交流的公司。有一个创业者，(我们帮他)规划了他的游戏大概什么时候能开发完，他打了包票说，肯定没问题。但平时我们想和他沟通，他又不太愿意。过了一段时间，我们再来看他的时候，这个项目的现金流已经快用完了。  zhuo注：必须勤于沟通！   (2012-10-23 18:37)  评论 (0)    

　　速度太慢的公司。天下武功，唯快不破，如果你筹划的时间很长，市场环境在不断变化，和你当初进入市场时的设想完全不一样了。有一个做端游(需下载安装客户端的游戏)的公司，我们两年前投了它，本来计划用9个月时间把游戏做出来，那时候页游还没有像现在那么火，端游还有可能成功。可是他拖延了时间，一直等到一年后，产品才出来。这时整个市场发生了巨大的变化。现在只有腾讯这样的“有钱人”敢花5000万~1亿元做的3D端游才有机会，小公司已经没有机会了。

　　太高调的公司。做投资的可以很高调，因为我们要吸引创业者让我们投钱。但是创业一定要非常低调地进入市场，还没有获得市场成功时，千万不要太高调，扎扎实实做你的业务，直到被迫地曝光。  zhuo注：必须低调，苦练内功！   (2012-10-23 18:37)  评论 (0)    

　　有一些公司，特别是创始人非常喜欢在媒体上高调曝光，引来了新的竞争者和巨头进入，这种公司往往会败得很惨。当年淘米创业的时候，我身边的人都不会跟别人说汪海兵(淘米创始人)在干吗。他静悄悄地做了一年多，直到(产品)推向市场，其他公司才陆续知道，竞争对手再追赶已经来不及了。如果你还没有开始做就已经张扬，往往是不能成功的。比如说连我都知道的“唱吧”，大家可能一下子就涌进来，腾讯把QQ音乐一改就把它打倒了。


成功与失败案例都有借鉴意义，但是成功的法则就算我们去遵循了也不见得能取得成功，而失败的案例我们看过之后，如果能绕道而行，不再犯同类错误，我们就可以完全避免这类失败。
原文出处：http://www.chuangyejia.com/archives/9738.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： Stay Lean   初期瘦身创业   经验教训总结   为创业者支招   小团队高效率   卓越的判断来源于经历，而经历却来源于糟糕的判断   遵循瘦身到健壮的过程   
Mark Suster：创业就像生产，九个女人一起使劲也无法一个月就生出孩子来
9 Women Can’t Make a Baby in a Month

编者按：本文由著名的风险投资机构GRP Partners的Mark Suster撰写，在文中他表达了自己对于创业初期资金多寡的看法，并主张创业初期不要过多的融资和花费。事实上这篇文章对于有资金压力的创业者是个鼓励。以下是正文部分：

我在本文中是极力主张“瘦身创业运动  zhuo注：lean startup movement   (2012-10-18 19:44)  评论 (0)    ”的，也就是说创业者们应当在创业初期不断的实验产品和寻找市场的过程中要将资金的花销保持在一个较低的水平。怎么理解？

在一个新市场形成的初步阶段，你应该是在不断的开发产品，获取客户反馈，然后再次更新产品。而在这一阶段，没人能够确定你的这个想法是否足够大，市场是否足够大，所以这时适当的节衣缩食是必要的。这对创业者有好处，而且也是我进行风险投资时的基本思考。

90年代末的时候，我曾见证了创业世界中一个非常危险的趋势，那就是许多刚刚成立的公司动不动就拿到了大把大把的投资。这可完全是投机啊。实际上风险投资者在硬塞给创业者们资金让他们硬着头皮去打开他们并不确定的市场。而且我当时也是这种思维的受害者：“我的竞争对手拿到了4千万美元的投资，我也一定要赶紧拿到更多的投资”。现在想来当初有这种思维完全是瞎胡闹。

其实说来也很直白：当时的我和那些风险投资者们一样连一个最简单不过的道理都没弄明白，那就是：9个女人往一起使劲也无法在一个月内就生下孩子。

市场的影响因素是多方面的，包括新技术，顾客的意识以及该技术的接受程度，也就是说直到最后人们慢慢的将某一款产品接纳为其日常生活的一部分时才会产生市场爆炸。

有一句我很喜欢的格言就很好的说明了这一点：来得早不如来得巧。早早的进入市场，投入大量的资源也经常难以产生很好的结果。但是翩翩我们都受到了这个早字的诱惑。而最近的创业文化里却又开始吹起了这股昔日不好的风气。我最近还听到过一则消息，一家创业公司的风险投资者对其创业者说：

“如果给你们投更多的钱，你们是不是能发展得更快，是不是可以将5年的期限变作一年？”
很显然，这实际上是不可能的。

此外，初期融资过多也容易在创业公司发展过程中催生一些消极问题。比如大把花钱去招人，开发产品过了头或者甚至在产品问世之前就大量的进行媒体轰炸。而且还要看到，你拿的钱多了，你的投资者们也会催着你要结果。

事实上当前最富盛名的创业公司孵化器Y Combinator（可以参阅@36kr关于这家孵化器的相关报道）对于瘦身创业行动就做了一个很好的诠释：给那些有想法的技术极客们一点点钱（通常在几万美元以内），让他们做一段时间，看看他们能做出什么来，而市场又会对他们的产品做出什么样的反应。想想我们这个时代最棒的两位技术领导者Bill Gross（Postup总裁，可参阅本站其相关报道）和Paul Graham（可以参看其百度百科介绍）都选择了孵化器这样的创业模式肯定是不无道理的。

以上说的是创业初期，但是一旦你的产品进入到市场活跃期也就是足够多的人接受了的时候，你就得注意了。这个时候就是你摆脱瘦身开始健壮并加大资源投入冲击市场的时候了。事实上到了这个时候，如果仍然倡导瘦身创业的话就会出问题了。因为一旦你挑起了市场巨大的胃口，你就要保证你有足够的资源进行投入。

我所知道的优秀公司就有许多是遵循了瘦身到健壮这样的发展过程的。比如说Twitter（成立于2006年），这家公司成立之初的几年内默默无闻，因为人们还没有很好的弄明白这一款全新的产品。直到几年过后，人们才开始慢慢的接受其关于微博的理念，市场才开始进入爆炸期。我非常不愿意设想要是当初Twitter拿到了5000万美元的融资的话现在会是个什么结果。此外Quora（创立于2008年）也非常的棒。他们成立后也是非常缓慢的扩展自己的团队，你甚至很难看到有关他们的媒体宣传。

其实，和我一样主张瘦身创业的人都是因为有过错误的经历。我们明白大把大把的耗费资源在早期无法推动市场的快速成长。正如Benchmark Capital的Bruce Dunlevie所说的一样：

卓越的判断来源于经历，而经历却来源于糟糕的判断。
“Good judgment comes from experience, but experience comes from bad judgment”

此外，我还想说9个女人的理论也并不仅限于融资领域。技术领导人也会经常犯这样的错误。比如在我的第一个公司里我就犯了类似的错误。当时由于销售部门，运营部门等各方面的严苛要求和压力，我不得不决定增用资源去雇佣第3方开发人员，并扩充整个产品团队（当时我的产品总架构师Ryan Lissack对此是持反对意见的，并表示一支又精又小的队伍其实更有创造性和生产效率，人加多了，他们得不断的开会，培训，修改代码等），但是最终的结果是生产效率反而被抑制了，Lissack是对的。

不得不说，我是第一次从Lissack那里学到了这一思考，现在他已经是全球著名的企业云计算公司Salesforce.com的高级主管了。也正是自那以后，我再也不愿意在推进技术项目上耗费过多的资源了。我也开始喜欢上了小队伍，喜欢上了瘦身创业。

当然我也不希望9个女人的这一阶段持续太长。希望创业者们在其事业的初期能够抵御住风险投资者们对其进行的金钱攻势。我知道金币在耳边响起是什么感觉，非常有诱惑性，不是吗？但是要记得前车之鉴，后事之师。
原文出处：http://www.36kr.com/p/19643.html 英文： http://techcrunch.com/2011/03/30/9-women-cant-make-a-baby-in-a-month/;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 把精力放在产品和用户身上，不要想着赚钱   保持控制权   广结人脉，广泛学习   简单易用   经验教训总结   立即行动   善于聘用和善于解聘   为创业者支招   行动比想法更重要   要建立一家伟大的公司，就必须建立一个伟大的团队   一家公司的实力与其技术或当前产品无关，而是与人才有关   注重产品   专注简单唯美   
Facebook成功的13个秘密：行动比想法更重要

北京时间5月18日消息，美国科技博客Business Insider主编、知名互联网分析师亨利·布洛吉特(Henry Blodget)周四撰文称，当Facebook成立之时，其他的许多社交网络也在追逐同一个机会，其结果是Facebook胜出，而其他网站落败。他在文中列出了13个理由来支持Facebook的成功，并指出这些原则适用于所有公司。

以下是这篇文章的全文：

在8年以前，Facebook还只是马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大学宿舍中的一个代码项目。而时至今日，Facebook已经成为一家营收达40亿美元的全球企业，用户人数在全球人口总数中所占比例高达八分之一，估值超过1000亿美元。

当Facebook成立之时，其他的许多社交网络也在追逐同一个机会。但最终的结果是，Facebook赢了，而其他网站输了。

以下是Facebook胜出的一些原因，这些原因适用于几乎每家公司。

1. 迅速采取行动

马克·扎克伯格在哈佛大学宿舍中利用闲暇时间建立了Facebook的最初版本。

那时，他并未制定商业计划，并未无休止地让朋友和顾问为其提供想法，也并未对市场进行研究、申请专利或商标、召集小组讨论、或是企业家会做的其他任何事情。

他只是迅速制造了一种很酷的产品，然后发布。

Facebook就这样诞生了。

2. 记住一点：想法比比皆是，重要的是执行

从Facebook发布的那一刻起，有关制作这个网站到底是谁的想法的争论就已开始。

哈佛大学的两名高年级学生Winklevosse兄弟称，这是他们的想法，却被扎克伯格“偷走”了。这引发了一场司法战争，持续了将近10年时间。

与此同时，在哈佛大学以外，其他数十名企业家也都有过类似的想法，而且许多人都曾推出这种想法，但时至今日，剩下来的只有一个Facebook。

原因何在?因为想法比比皆是，重要的是让其成为现实。

正如虚构的马克·扎克伯格在电影《社交网络》中向虚构的Winklevoss兄弟所说的那样：“如果是你们创造了Facebook(这个想法)，那么本来应该是你们创造了Facebook(这个网站)。”

当你有一个好的想法时，不要把时间浪费在沾沾自喜上，而应让其成为现实。

3. 简单就是美

许多公司都过度着迷于它们希望在产品中构筑的所有令人惊讶的特性，以至于其产品过于复杂，没人知道如何使用。又或者，它们花费了过长的时间来开发产品，以至于当产品推出时已被超越。

第一个版本的“thefacebook”非常简单，它只做好了一件事情。然后，随着时间的推移，扎克伯格和Facebook团队对其进行了不断的改进。在每一次的改进中，他们都确保这项服务仍易于使用。

4. 想明白未来会有哪些不利因素会“杀死”你的公司，然后确保其不会发生

虽然大多数人都早已遗忘，但Facebook确实远非第一个社交网络。

在Faceobook于2004年成立以前，曾有其他多个大学网络存在过，其中包括哥伦比亚大学和斯坦福大学中的社交网络。

而在大学以外的世界中，Friendster和MySpace也在全球范围内掀起了社交风暴。但是，随后Friendster“自杀”了。

Friendster是如何“自杀”的呢?在拥有后端基础设施来为其提供支持以前，这个网站一直都没有限制使用量，其需求变得过于庞大，以至于其服务的速度大幅减缓。到公司终于修复了后端问题时，大多数的美国用户都已转向其他网络。

而当扎克伯格及其他Facebook联合创始人推出这个网站时，他们对新注册量进行了仔细的控制，每次只增加一个学校，直到确信基础设施能应付得来为止。因此，Facebook一直都在“运行”中。换而言之，扎克伯格正确地发现了一件足以“杀死”Facebook的事情，而且确保这个网站没有成为其牺牲品。

5. 把主要精力放在产品上，而不是“业务”或“股东价值”

众所周知，扎克伯格早期对Facebook的业务不感兴趣，而是把所有精力都集中放在Facebook的产品上。

这种对产品的痴迷达到了很高的程度，以至于扎克伯格不断地拒绝广告客户，因为他不希望Facebook的服务被广告“玷污”。广告不够酷，而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。

在Facebook的成长过程中，扎克伯格一直都保持着对产品的焦点关注。他聘用了一些高管——如首席运营官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席财务官大卫·爱博斯曼(David Ebersman)——来运营这家公司的业务和财务活动。

当Facebook准备上市时，扎克伯格致信股东称，这家公司计划首先集中致力于其“社会任务”，而把自身业务放在第二位。毫无疑问，这在华尔街可说是一种“异端”。在华尔街眼中，公司应把全部精力都放在为股东创造价值上;换而言之，也就是全心致力于让股价上扬。

但是，正如亚马逊及其他公司所证明的那样，想要在长期内为股东创造数量庞大的价值，那么最好的方法之一就是把重心放在产品和客户身上。如果能做到这一点，那么业务也将随之而来。这样也就不会象许多公司那样犯下措施，也就是以牺牲产品为代价来把重心放在业务上。没有什么事情能比强调“业务”而忽视产品更能让你面临毁灭或沦为平庸的风险。

6. 让自己善于聘用员工，同时也善于解聘员工

一家公司的实力与其技术或当前产品无关，而是与人才有关，因为技术和产品会迅速发生变化。

即使是苹果已故联合创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)也很痛快的承认，没人能独自撑起一家公司。因此，如果你想要建立一家伟大的公司，那么就必须建立一个伟大的团队;而要建立一个伟大的团队，那就意味着两件事情：善于聘用和善于解聘。

善于聘用是很容易理解的事情：你必须为每个岗位都找到最好的人选，然后说服他们加入公司。与此同时，善于解聘也是很关键的，理由有二：首先，无论你多么仔细都好，都会在聘用员工时犯下错误，这时你需要做的就是尽快修复错误;第二，如果你的公司正在迅速成长，那么最终其成长速度都会超过某些早期高管——这时你就需要找到替代人选。简而言之，如果不能做到善于解聘，那么你的公司就会沦为平庸。

在Facebook的早期阶段，这家公司曾在聘用员工方面犯下许多错误，但随后迅速解决了这些问题。Facebook还很善于在公司迅速成长时替换已不合时宜的高管。

7.保持控制权

每家公司都有三种主要的支持者，那就是客户、员工和股东，而最好的公司能平衡这三者的利益。与此同时，较弱的公司则仅强调其中一种支持者的利益，同时牺牲其他两种的利益。举例来说，公司会压低员工薪酬来应付开支，或是试图节省制造成本和生产蹩脚的产品，或是向管理者支付过高的薪酬，而实际上他们的工作表现十分平庸。

有些公司陷入这种“陷阱”的原因之一是，它们说到底是由短期股东掌控的;与公司客户和员工相比，这些股东所需要的利益大为不同。

如果Facebook一直都是由其风险投资者掌控的，那么很可能这家公司早已被作价出售。而作为上市公司来说，如果Facebook对公共股东的短期需求负责，那么可能会被诱惑着削减研发支出，或是走上其他捷径来改善季度业绩。

但在实际上，Facebook一直是由扎克伯格掌控的，而扎克伯格一直都集中致力于构建其长期愿景，而不是致力于实现短期的财务回报。  zhuo注：始终注重产品。用户第一，员工第二，股东第三。   (2012-10-18 00:32)  评论 (0)    

因此，确保你的公司不会走上歧路的方法之一就是保持对公司的控制权。如果不是像扎克伯格那样拥有彻底的投票控制权，那么也可以拥有支持你愿景的主要股东。

8. 不要无休止的“小组讨论”，只管推出新特性，然后根据那些不满的尖叫声来作出改变  zhuo注：尽快小范围试错   (2012-10-18 00:32)  评论 (0)    

乔布斯曾说过很著名的一句话，那就是消费者不知道他们自己想要什么。他还说道，苹果的工作就是判断出消费者想要什么产品，然后再做出来给他们。

Facebook一直都是这样运作的，这家公司并未对其新特性进行“小组讨论”，而是只管推出新特性。有些时候，这些新特性会遭到强烈的反对和不满的尖叫声。随后，Facebook会据此对新特性作出改动或是取消。

举例来说，对于“News Feed”这种特性，Facebook对其作出了改动来解决某些用户担心的事情。这种特性在推出之初受人诟病，但现在已经变成Facebook最重要的特性之一。而对于“Beacon”这种特性，Facebook则在最后完全撤回。

每当Facebook的新特性遭遇尖叫声时，就会有一些观察人士下定论说其“犯了个错误”。虽然从一定程度上来说，这些新特性可能确实包含“错误”在内，但这个过程本身则是深思熟虑的。

9. 培养睿智的顾问，然后学习任何能从他们那里学到的东西

领导能力和管理才能都属于技艺，因此都是可以(也是必须)学习的。

正如风险投资家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)所说的那样：首席执行官是后天养成的，而不是天生的。

扎克伯格作为首席执行官的技艺现在已经十分惊人，这种技艺是他有意获取的。在Facebook的早期发展阶段，扎克伯格作为领导者的表现是如此之差，以至于高管们告诉他需要“首席执行官课程”。从此以后，扎克伯格就全心致力于尽可能多和尽可能快地学习这些技艺。为了帮助自己的学习，他培养了一个顾问团队，其成员包括美国最好的一些企业家、投资者和高管，如乔布斯、风险投资家马克·安德森(Marc Andreesse)、投资者皮特·泰尔(Peter Thiel)、风险投资公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃伦·巴菲特(Warren Buffett)、《华盛顿邮报》的唐纳德·葛莱哈姆(Donald Graham)等。从这些人以及他为Facebook招募的许多高管身上，他学到了足够多的东西。渐渐地，他变成了一位伟大的领导者。

没人能拥有所有的答案。身边围绕的天才人物越多，你就越有可能得到一些好答案。

10. 让你的皮肤变得象厚皮类动物一样厚

如果你想要做一些艰难的、创新的或是有趣的事情——简而言之，就是某些值得去做的事情——那么就一定会遭到批评。你越是成功，这种批评也就越是厉害。你不一定非要乐在其中，但确实必须要学着忍受，因为有些事情是绝对无法阻止其发生的。

人们会嫉妒，会恼怒，会不理解。他们(媒体、竞争对手)会制定日程，会因他们(前员工)被对待的方式而感到沮丧，会想要钱和信用卡。简而言之，他们会在你的道路上点燃无数的“地狱之火”。而在有些时候，有种批评会是正确的。

在过去几年时间里，扎克伯格受到了无数的批评，其中有些是正确的。在最初的时候，他曾是一名表现糟糕的领导者。他曾犯过许多错误，也曾做过一些值得质疑的事情。他曾让许多人感动厌烦。

这种批评一定会是伤人的，但扎克伯格从来都没有让其阻碍自己继续构筑Facebook的愿望，也从来没有因此而放弃梦想。

在你的一生中，无论你做了些什么，只要你成功了，那么就会有人对你丢石头。如果你一直不停地成功，那么就必须让你的皮肤变得足够厚，那么石头就会被弹开了。

11. 如果你曾经想过你完成了，那么你就完蛋了

当Facebook终于在几年以前超越行将崩溃的MySpace时，这家公司在社交媒体的竞赛中“获胜”。在当时，Facebook原本可以躺下来松一口气，庆祝自己很好地完成了一项工作。

对这家公司中的所有人——以及用户和股东——来说，Facebook并没有这样做，而是继续尽可能迅速和努力的向前进，尽可能地拉大自己与竞争对手之间的距离。这家公司继续从竞争对手和可能成为竞争对手的公司那里挖掘人才，每当有一家新的创业公司创造出某种很酷的东西时，Facebook都会对其进行复制。Facebook正确地维持着自己的发展进程：扎克伯格喜欢说的一句话就是，这家公司仅仅完成了1%的工作。

犹太裔美国企业家、英特尔的主要创办人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾经说过一句很著名的话：“只有妄想狂才能生存。”在大多数公司中，确是如此。如果你曾经想过你完成了，那么你就完蛋了。

12. 无视华尔街及其他想要成为交易家的人(除非你真的很想做交易)

如果情况进展良好，那么你的房门就会被敲响，敲门者会想要与你碰面，来看看你们能如何进行“合作”，或是想要“知道更多有关你未来将走向何方的信息”。

这些可能会出现的合作伙伴和服务提供商将包括顾问、银行家、投资者、潜在收购方和竞争对手，此外还将包括任何数量的其他想要卖给你某些东西的人。在这些人中，有一些将是非常聪明、富裕而强大的。他们将会谈到大博弈，会一直对你唠叨个不停。有一些人可能会在实际上对你有所帮助——帮忙也好，提供信息和建议也好，或是推荐什么东西也好，诸如此类。

但是，这些人无法做到的事情是，他们无法帮助你生产更好的产品或是服务。在大多数情况下，他们只会让你分心，浪费你的时间。如果你真的需要银行家或是其他服务提供者，那么并不难找到。只要拿起电话，很多十分符合资格的人就会马上出现在你门外。

对其他大多数潜在合作伙伴和服务提供商来说，情况也是一样。

一天的实际可用时间只有12到16个小时，一年只有365天。如果你让这些潜在合作伙伴和服务提供商来驱动你的日程，那么他们就会占用所有这些时间。所以，不要让他们能这样做。集中致力于产品和客户，让那些潜在合作伙伴和服务提供商通过关注你的方式来“知道更多有关你未来将走向何方的信息”。

13. 强调长期前景

如果你曾看过金融媒体，那么若你假设成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。

每一家上市公司每个季度都会进行一种可笑的仪式，宣布它们的业绩“超出预期”或是“不及预期”。然后，它们的股价就会上扬或是下挫。再然后，媒体就会开始褒贬不一的作出评论。诸如此类。

或许你并不知道，这些季度性的仪式通常都是分阶段进行的：公司公开或私下向分析师发布“业绩预期”，这种“业绩预期”会设定在极低的水平，以至于即使只是表现平平的季度业绩也将“超出预期”。投资者知道这一点，因此“耳语号”(whisper numbers，华尔街对每家公司在特定季度内的利润所作出的最新估计)才代表着其真正的预期。这也就是为什么有些时候公司业绩“超出预期”时股价也会下挫的原因所在。

与此同时，有些公司过于看重季度业绩表现，以至于开始扭曲销售程序和定价，仅仅是为了满足这种随机的时间障碍。客户在不久以后就会知道，如果他们等到季度末才签署协议，那么就会获得好得多的条款。再过不久以后，就没有人会在季度末以前签署协议。

因此，这种短期的季度“游戏”并非只是浪费时间来管理投资者预期，同时还会对公司业务造成损害。处理这种“游戏”的最好方法即使，尽可能地将其最小化。没有哪家伟大的公司会执着于季度业绩，它们被建立起来的目的是将重点放在一种愿景上，这种愿景将需要许多年甚至许多个十年的时间来创造。除了 Facebook以外，不妨想想沃尔玛、谷歌、苹果和亚马逊都是怎样做的。

换句话说，这是一场马拉松，而不是短跑冲刺。你应当执着于马拉松的终点线，而不是每个一英里赛跑中的每一次“超出预期”。
原文出处：http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/227144.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 创业是万里长征，是马拉松   尽早探索如何收入   经验教训总结   内容质量   小范围内尽快试错   一定要雇一流的人   找比自己优秀的人   
58同城如何摸石头过河？

这家典型“鼠标+水泥”、不愿复制Cragslist模式的创业公司，摸爬滚打间的经验教训

一个月前，虎嗅网友夔蒽发来一篇关于58同城的投稿。文章的核心“槽点”是：“58内容控制完全没有跟上其名声变大的步伐——虚假信息充斥，版块增多，但是内容却日渐难找，而且真实性有待考察；广告越做越多，用户却越来越不相信它，58逐渐演变为商家自娱自乐的平台，连偶尔登录都懒得去了。唯一还用用的团购，也慢慢消失了……”

这是用户层面的感觉。同时，在媒体报道中，今年的58也够乱的：团购裁撤、资金链断裂、不规范用工、转型电商……

继2011年在市场上大肆烧钱（有说法称58去年总支出达1.1亿美金）、与对手（主要是赶集）大打卡位战之后，58又一次走到选择的路口、或者说是调整的路口。

为什么说“又一次”？因为58创立七年以来一直在摸石头过河。尽管人们普遍认为国内这些分类信息网站58、赶集、百姓网等都不过是美国分类始祖Cragslist的学徒，但在姚劲波看来，Craigslist的存在及成功，只是告诉了58分类信息是一个可行的方向，但如何建立可以满足中国市场的用户体验与商业模式，则是58团队在7年的摸爬滚打中自己探索出来的。他说，58成立两年后，即与Cragslist模式渐行渐远。如果一定要说58在商业上参照谁，姚劲波认为，是“阿里巴巴B2B+淘宝+百度”（分别对应58“会员收费、增值收费、点击付费广告”三种收入模式）。而Cragslist，现在“一年也打不开那个网站两回”了。

58具不具备自己的个性不是问题，58模式能否持续是个问题。从某种角度来看，58这个“神奇的网站”跟中国这个“神奇的国度”的过去30年发展模式有点像：实用主义占上风，先活下来再说；灵活，小步试错；资金密集与劳力密集推动；先污染，后治理。

不带褒贬，这就是现实的中国互联网创业。如果说58不能完全代表中国互联网创业公司，它至少代表了“鼠标+水泥”、强运营的一类互联网创业公司。

回顾58这7年经历过的路口与选择，有的是经验，有的是教训。迄今为止，58同城案例带给我们的标本意义远谈不上“成功”，而是“摸索”——这“摸索”有两个指向：既有普遍意义上的“创业”指向，也有更狭窄的“如何用互联网服务线下、并在线上建立自己商业模式”的指向。

我们来看一下。




定位摸索：做绿色、免费道路还是烧钱、收费道路？
选择：后者

2005年11月底，58同城完成了公司注册，初期58个成员，网站还没上线就拿到软银赛富500万美金投资。那时，Web2.0与UGC概念很火。姚劲波与投资人心里有的概念仅是：Cragslist做分类信息，三年就成了，我们也赶紧做一个吧！但是客观情况是：全中国有无数个姚劲波与赛富。跟几年后的团购类似，2005、2006年，呼啦起来几百上千个分类信息网站。

这种赶风扎堆、资本与创业者相互吆喝忽悠的状况，是驱动姚劲波们走向日后“重资金”路线的首要原因。姚劲波想：如果拿不到融资做到100万用户，没有生路，必死无疑。

赶集网杨浩涌也曾说：
“Craigslist的成功很大程度上源于很长时间内没有竞争对手，所以它能够轻装上阵、小步慢跑，但在中国就不一样了，2005年可以说是分类信息网站的诞生元年，一出生就一二百家，不到一年就达到2000家的规模，VC也很快注意到这个市场，很像当下团购网站的气势。但当初谁敢完全免费？谁敢走非营利路线？”

此外，姚劲波一切入分类信息市场即发现，这是一个与Cragslist在美国所面临的市场完全不同的市场：中国没有在线黄页、中国垂直网站也没美国发达，这意味着可以上网发布的生活信息更多；但中国有很多服务是有专门机构与公司提供的，美国没有（比如中介就不发达），所以58不能只做C2C，B2C有很大空间。

两条路：一条路是“小而美”、C2C，Cragslist未接受VC投资（eBay占了25%股份），未上市；据Business Insider估计，2010年收入约1.25亿美元，员工到现在也只保持在30来人的规模；在2010年37signals的一次统计中，Craigslist成为了美国人均营收最高的网站，该数值高达333万美元，是位列第二的谷歌的3倍；市值现在约为20亿美元。

另一条路是高举高打，资本与人力消耗、冲规模、B2C，直至走到今天的电商化。
58选择第二条。
现在，58同城上C2C的比例已经不到一半了，剩下的都是B2C。5千人员工总数里，3千人是销售。

自评：
对这个路口的选择，姚劲波认为是完全正确的：“在中国，有的（美国）路其实不成立的，看起来有这条路，其实没有这条路。比如，你相信有另外一个网站会在淘宝之下活着么？以另外一种方式——低成本、免费——这种方式活着么？当我们用大规模市场与推广，把海量的用户与信息都吸过来的时候，是没有其他人生存空间的。现在我们市场份额占到50%以上，后面所有的公司份额加起来都没58大。”




业务摸索：要不要做线下收入？要不要做独立团购？
选择：先要，后放弃

先说第一个“要不要”。

从2005年底到2007年，58积累的用户量并不多（姚劲波认为这是分类服务市场缺乏教育所致），日用户访问量只有百万。这让58在线上几乎找不到收入。

为了给投资人“交待”（可能是为了说服它们继续投资），58决定到线下去创造收入。那时，姚劲波到日本去考察了最大的分类广告集团Recruit，看到它的纸媒收入还占他的收入一半以上，决定照它学习（后来，Recruit成为58一个小股东），称要在中国各城市里划分出若干片区，发行1万本不同的DM杂志，刊登相应区域的分类广告信息。

58决定这么做的依据是：该线下业务与线上业务高度相关；而且，当时商家尽管有广告需求但并不认可互联网，但假若告诉他在杂志上投递广告，他的接受度会高得多。

果然，线下业务给58带来了第一笔百万级别的收入，从2007年开始做，做到2008年年中时，月收入已有200万元。线下收入占了58收入绝大部分，但投入也不小，全公司三分之二的人在做线下，这部分业务没亏也不赚。

金融危机的到来让58不得不审视线下业务必然带来的高成本。线下业务，投入与收入是线性增长关系，要继续做大就得加大投入，但危机来了，投不起了。而且，这时线上收入增势看上去还可，这让58下定决心于2008年底停掉线下业务，全力“扑”线上。好在公司收入短暂掉下来之后，又上去了。

“我记得特清楚，2009年初，我们现金流第一次‘平’了，这使得我们在2009年开始成为盈利的公司。”58高级副总裁陈小华说。

线下业务被砍后，58逼迫自己在线上改进产品、找模式。模仿阿里巴巴B2B的会员产品“网邻通”，就是从2009年开始发展起来的。

再来看关于“团购”的业务选择。

一年多以后，58又一次面临要不要做一个“新形态”业务的选择——就是新兴的团购。58决定跟，于2010年6月上线团购业务。根本的原因，姚劲波们担心：同在生活服务领域里，团购对分类信息是互补品还是替代品看不清；一旦团购蔚然成风，58既有业务会没有立足之地。

但58也没有想到后来的团购市场会发展到“变态”。

虎嗅以前报道对此曾有涉及：
“（58）当时只是想占个坑，所以初期的投入并不大，但市场变化实在太快加上姚劲波自己也没太想好，更没想到美团和拉手瞬间就起来了，等58自己想砸钱做大时发现已经来不及了。”一位已经离职的58同城员工王秋（化名）回忆道。

于是58于2012年决定取消团购业务的独立性，将它缩减融合为58的一个促销平台。

自评：
对当时选择做“线下”，姚劲波认为最大的坏处就是分心了。“3/4的精力都去关心媒体。当一群没有媒体经验的人去讨论媒体，去讨论纸要涨价、要不要囤几十万元的纸的时候，我意识到这不该我们这些做互联网的人讨论的话题。这太可笑了。”  zhuo注：专注！专注！且专注于你擅长的领域！   (2012-10-11 01:12)  评论 (0)    好处是，通过做DM杂志，积累了一个很强大的销售团队。

对“团购”，姚劲波仍认为“该做”，但“不应该用原来（独立）的方式做，应该一开始就和我们的主营业务融合在一起。”他认为在团购业务决策上，大的方向并没有犯错误，团购业务的调整对58来说谈不上“伤筋动骨”，因为它的收入始终没能超过58收入的10%，投入人力最多时800-900人（占58 5000人员工总数15-18%）。





竞争摸索：要不要跟赶集拼烧钱？
选择：要！

到2010年结束的时候，58每日活跃用户已到400万，用户数、流量与信息发布量在分类信息领域中遥遥领先。这一年58完成了两轮融资，58团队认为下一年就该冲上市了。

当时有乐观心态的不仅仅是姚劲波，整个董事会都是这么想的。我们从58同城天使投资人蔡文胜在2011年1月12日的一条微博可以看出其中的端倪：“刚刚到软银赛富开58同城董事会，大家倡议拍照合影。哈! 做为上市敲钟的预演。”

但转眼间，58的步调被打乱。2011年的春节，姚劲波面前亮起了红灯。从大年三十起，无论是地铁、公交，还是中央一套、三套，六套，都在以每天六十多次的高密度播放58最大竞争对手赶集网的广告，告诉电视面前的观众们：“赶集网，啥都有！”这是分类信息网站第一次高密度出现在公众的视野中。

在那之前不久，赶集网宣布获得今日资本和红杉7000万美元的C轮风险投资。尽管58的C轮（6000万美元）融资先于赶集完成，但市场战是赶集网率先开打的，据58方面说，本来打算用融到的钱去做产品。流量与收入比58低很多的赶集“希望用钱来改变这个格局”。

“他们希望拿这个钱去翻盘，但他们低估了58迎战的勇气。”姚劲波说。

姚与董事会临时决定转换2011年的方向。

58用最快的速度请代言人、拍广告、投放，不计成本。两个月后，从2011年4月24日起，北京的公交车、地铁、所有热门电视节目上同时出现58同城的广告，新星杨幂是其代言人，吆喝着：“58同城，一个神奇的网站！”

姚劲波说：
“我们从没想过，去做拍一段广告在电视里播这么离谱的事情。但即便这是一个错误的选择，我们也会跟着一起错下去，因为我们不想出现任何因为我们没看到、而让对方超越我们的情况，不会给竞争对手任何机会。这是一个很简单的逻辑。”
“当时投资方给我的指示很简单，就是Double-Down。华平说：‘赶集投1个亿，我们投两个亿，他们投两个亿，我们投四个亿。58市场份额是第一，你不要错过一个时代，不要犯错让对手饶过你。’我认同这个判断。”
他承认，
“当时是比较浮躁的，钱都投在市场上，公司的精力50%都在市场上。如果把钱投在产品可能用户增长是1%，市场投进去增长就是100%。产品是慢慢来的，是内功，广告就是一剂猛药。”

自评：
明知“浮躁”、是“猛药”也要往里砸钱的原因，是要“保证公司安全”。姚劲波说：“我们不管公司是不是挣钱，我们只是管这个钱是不是该花的——不管是对市场还是产品的投入。我们又不是做给华尔街看的。”

事实上，姚劲波在2011年作决定与赶集重金PK时，心里不可能不打鼓。他无意中透露的话是“当时也无法证明那个钱该不该花”，正确与否只能交给时间去证明， “再过5年回望的话，也许去年在广告上的投入会是一个很正确的决定。”




58电商化是个噱头？

整个2011年，58投入重金砸广告，压制住了追兵赶集。但也“杀敌一千自损八百”。广告支出上去了用户体验下去了、市场上去了产品下去了、规模上去了管理下去了，本来想在2011年把经营踩实几脚准备上市结果迎来创业以来最大年度亏损。不到一年，市场战把2010年底融的6000万美元全花光了，58被迫在2011年第四季度又搞了D轮融资。

在2012年58同城年会上，姚劲波公开承认，58的飞速发展的确带来了“飞速发展的问题”，包括管理、企业文化、效率效益上的，“（这些方面）和58小时候相比，有些缺失”，为此，他宣布2012年一是要成为58的管理优化年，向人头要效益；二是要努力将用户在58的体验从“完美-勉强解决问题-没法解决问题-上当受骗”这个链条的后端向前推移。

接受虎嗅采访时，姚劲波否认了58同城要向电商平台转型的说法，称这是“媒体揣测”，他称，58的定位仍是“生活服务平台”而非“电商”。但转型这话可不是媒体凭空捏造出来的。2012年年初时，姚劲波接受媒体采访时，曾亲口做如此表示：58要从一个信息发布平台转型为电子商务平台。不知为何半年后又不愿沾染电商概念？

先抛开电商概念的争议，看下58事实上的做法：从部分二手产品里开始推广“在线交易”（担保支付）及“同城快递”，以保证交易在线上完成闭环，同城快递费用目前由58承担。

据58透露，现在40-50%的二手产品支持“在线交易”，但只有不到10%的二手交易用户会选择线上交易。所谓的“电商化”远未冒头。

姚劲波说，“做闭环只是为了‘用户体验’、保证用户安全。我们真心不想做交易，你知道交易多难吗？以前我们只是一个简简单单的信息平台，只要50多个产品经理就够了。现在光做支付就要有30-50人。但不做不行啊，否则最高水平的用户体验就这样了。”“做交易和我们的收入没有任何关系。”

58得补课。其实姚劲波团队在2010年底就清楚，头两年跑马圈地、不论真假质量先圈用户圈信息的玩法已用到极致，但是2011年一半精力都放在跟赶集的市场战上，对信息质量与产品体验根本无暇顾及，而且市场大战对用户体验不佳的情况是加剧恶化——因为广告战后大量用户连同大量骗子、违章广告一块涌入。这是本文开头提到的、用户对58信息质量与体验方面的抱怨越来越多。

今年，58把市场投入削减到去年一半；控制员工总人数，但在产品技术团队这一块，把团队规模翻番；不再增加销售人员，但加大销售力度。

加大销售力度、控制总人数的根本原因是——58需要养活自己，IPO之前，再没有外部资本的钱可拿来烧了。

姚劲波确认：“58上市前没有任何融资计划了”。此前，有消息称，在华平的D轮融资（5500万美元）时，投资方即要求持续亏损的58确认：这是上市前的“最后一轮”。

不管“最后一轮”是58团队的主动或被动，这都意味着58已没有退路。

怎么养活？58方面确认的收入模式包括：会员（认证服务）、增值收费（信息置顶、竞价排名）、广告（按点击付费）。姚劲波说，这是58从2009年起就已稳定下来的商业模式。现在会员收入占总收入约50%，增值收费约30%，其余的是广告收入。另外，据58同城高级副总裁陈小华透露的数字，现在58“在全国有十几万付费会员，一年平均交3000左右”，综上推算出58当前全年营业收入能到6亿元人民币。如果挤出58对媒体有可能浮夸的水份，那么58今年应该能做到4-5个亿。

这应该是国内分类信息起家网站里最大的营收。但盈利情况不明。

58要到美国资本市场上去讲一个与Cragslist相关、但又不同的成功故事，还需要时间。




姚劲波：我不会像马云一样拿一点点股份


应虎嗅要求，创业7年的姚劲波对后来的创业者做分享如下：

一、要做好长期抗战的准备，很多创业者都是完一票，挣笔钱。现在这种心态越来越不好生存了。

二、能够早实现收入，就早实现收入。哪怕你的收入很小，你获取收入也是在探索你的产品。58从2006、2007年开始就开始探索收入。到2009年我们做了会员后，我们就看清了我们的商业模式，再往后，只不过是怎么把它实现的问题。我们对收入从来没有探索过，越早做，越积累你的经验与团队，对融资也有好处。

三、不要做非长期的产品，即便它可以在短期给你带来不错的现金流，但你牺牲的可能更多。你要能考虑清晰你要做什么。不乱做决定，我会花50%的时间来看国外的网站，国外LBS、O2O的应用我都会看。我们会做测试版本，在一个环境内，比如公司周围所有的商户、所有的员工，来测试，这样做出来的产品成功的概率就会大很多。

四、一开始就力所能及组建最好的团队。一开始我对自己的自信太多了。如果创业者一开始不能在各方面都找到最好的，至少找一个技术和产品最牛的，比如融资100万美元，找一个两个还是找得到的。

五，我不会像马云一样拿一点点股份，后面的两轮每次我自己都跟投了，我跟了挺多的，上亿人民币，所以后面两轮我都没有稀释。我会保证我是绝对的第一大股东，我能确保这个战略没有任何的偏差，完全按我的想法做。现在没有任何一个投资方占58股份超过1/4。我们团队的提议基本能成为决议。董事会有4个人我们有一半。
原文出处：http://www.huxiu.com/article/4397/1.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   噱头与实质   
噱头与实质

魏武挥 ：虽然陌陌从来没有承认过有意推销“约炮神器”这个噱头，但事实是：约炮神器这个噱头对于它初期用户的增长确有帮助。如果陌陌的实质就是“约炮神器”，那么这个社交工具商业上就基本废掉了。因为大概也只有杜蕾斯这样的品牌会考虑在这个上面投放广告。



一位朋友给我讲了这样一个故事。在一所学校边上有一个酒店，酒店比较安静，在学生口碑中是一个可以用于复习的地方。老板觉得这个可资利用，于是就用“可以用来复习的酒店”来招徕顾客。这个营销话术很讨巧，越来越多的学生成为他的顾客。再往后，老板觉着既然大家都冲着“可以复习”而来，那就索性不要开酒店了，搞成教室算了。结果，改装之日，便是他迈向关店之时：学校里哪里还会缺他这点教室？

这个故事当然是虚构的，但它反映出非常重要的一点：营销所用的话术、宣传的重点，有时候未必就是这个企业自身真正意义上的核心竞争力。一个不虚构的事情是，很多饭店都会用“本店啤酒畅饮”的宣传语，但没有一个饭店老板会脑子进了水会以为只靠供应免费啤酒就能财源广进的。

故事听着很简单，很多人以为没人会犯那种低级错误吧？但事实真的有。没有搞清楚营销噱头不过只是噱头，最终丢了自己的本质。这里一个非常好的案例是陌陌。

这款社交工具有“约炮神器”的称谓，姑且可以看成一个营销噱头。虽然陌陌从来没有承认过他们是有意这么做推销的，但无论是有意为之还是无心插柳，最终的事实是：约炮神器这个噱头对于它初期用户的增长确有帮助。然而，这只是一个噱头而已。如果陌陌的实质就是“约炮神器”，那么，这个社交工具商业上就基本废掉了。可以想见的是，大概也只有杜蕾斯这样的品牌会考虑在这个免费工具投放广告，其它广告主便要躲之不及了。约炮神器四个字有时候甚至会引发用户的选择不安装：万一被老婆看到我手机上装了这个，我可就说不清了。

对于一个初创应用而言，有无噱头是非常重要的，它能够帮助这项服务在相对较短的时间里快速发展用户。但噱头到底是噱头，而不是核心竞争力，仅仅依靠噱头而起来的用户群，会在其它噱头的刺激下迅速离去。甲饭店会搞啤酒免费畅饮，乙饭店也会搞，丙饭店也会跟进，核心的要义：菜品是不是够物廉价美，服务是不是值回票价，才是一个饭店的本质生存之道。网络服务的道理是同样的。

初创应用的开发者应该很明白这一点，在使用者的认知上，噱头不要成为他们以为的实质。时间点的把握是很重要的，推出新的功能来强化自己产品的实质性的竞争力是一个方面，淡化公众对自家产品的噱头性认知也是一方面。事实上，早期的QQ也会被人传为“找小姐的工具”，但QQ始终把握得很好，大范围意义上的这种认知并不存在。

其实微信也有所谓的“约炮工具”的说法，但微信运营方在功能拓展上尽力地控制住这种感觉。不得不承认的是，一部分人的确如是认为，但并没有广泛到这个程度：我装一个微信会有装一个陌陌般的担心。陌陌的一个教训是：放任它的噱头以至于到了被误以为是这个产品的本质的时候，都没有主动做些什么来纠偏，如此下去，最终被微信所淹没，我看没必要去大骂微信抄袭，因为它在大众面前，已经迷失了它的本质。

回到文头的故事来，一个可以用于复习的酒店最终变成了教室的虚构案例，映射到现实中，一个可以用于约炮的社交工具变成了约炮神器，岂不是极其相似？当一个服务的营销噱头变成了服务的实质时，这个服务大概就离死期不远了。
原文出处：http://www.huxiu.com/article/4497/1.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   李开复   团队   执行力   专注   专注客户   
【李开复：创业失败的六大原因】1）不够专注；2）太大野心；3）创业者成长速度不如公司；4）创始团队信任问题；5）执行不佳；6）爱技术忘了用户。


Top reasons why start-ups fail

Lack of focus – Smart people want to try many new ideas, but a resource-constrained start-up does not have the luxury to try all cool things.
Too ambitious – Start-ups should be targeted on one user need – just tackle one market, one user segment, with one compelling feature that solves a real user need. After proving a concept with a small group of users, you can then expand to more users. Then, you will be well placed to discover more user needs to expand your product iteratively. This is the “lean start-up” methodology.
Entrepreneur doesn't scale – Starting a 3-person company is very different from managing a 100-person company. To scale up requires either an experienced entrepreneur or one who is able to scale up quickly.
Team trust issues – VCs generally prefer team members who have known each other for a long time. Teams lacking trust will be severely challenged by both failure (how to downsize and what to cut) and success (how to divide responsibilities and financial upside).
Poor execution – In the “lean start-up” environment, a good start may be copied easily by others. So you must be able to execute dependably and quickly – your product needs to be updated on a weekly if not daily basis. Your leadership is maintained not by brand or by IP, but by your continual ability to execute and lead the pack.
Technology looking for solution – rather than a solution for a user pain looking for proven technology. A good entrepreneur realizes that what matters is not the cool technology, but the value to users. VCs would prefer the innovation to be in spotting the solution, rather than trying an untested (but new) technology.
原文出处：http://weibo.com/1197161814/yFDDj2FdS; 英文原文： http://www.linkedin.com/today/post/article/20121008142944-416648-top-reasons-why-start-ups-fail;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
90 Things I Learned From Founding 4 Tech Companies
Jason Goldberg October 5, 2012 by Jason Goldberg

Jason Goldberg is an accomplished entrepreneur, executive, and investor with a passion for designing digital product experiences, including Fab. Jason is a product guy. He loves to blog, loves transparency, and loves trying to make people smile. A version of this post originally appeared on his blog, www.betashop.com.

On October 27, 2010, I wrote a blog post about the “57 Things I Learned Founding Three Tech Companies.” This past week while in Tokyo for meetings, I was invited to participate in a panel discussion on startups. The discussion quickly turned to those 57 things. Thousands of miles away and two years later, people still want to talk about those 57 things.

As the questions came in, I realized that my 2010 list was great for what I had learned as of two years ago, but it also was in desperate need of an update to include what I’ve learned more recently, especially after pivoting in 2011 and scaling the company.

So, here goes — 90 things I’ve learned founding four tech companies.

1. Find your company’s One Thing. ??Your One Thing falls at the intersection of three truths:?

The one thing you and your team are most passionate about.
The one thing you and your team have a realistic shot at being the best in the world at.
A huge untapped market opportunity.?

2. If what you’re doing does not fall at the intersection of those three truths, you’re doing the wrong thing.?

3. Only do your One Thing. Everything else is a distraction. Don’t do side projects. Don’t take unnecessary meetings. Anything that distracts you from executing on your One Thing is just that, a distraction. Say no to everything that does not contribute to your One Thing. ?

4. It’s all about the product. Always has been. Always will be. The only thing that matters is how good your product is. All the rest is noise.

5. The only judge of how good your product is is how much your users use it and value from it.?

6. In the early days the key determinant of your future success is traction. Spend the majority of your time figuring out how to cultivate pockets of traction amongst your early adopters and optimize around that traction. Traction begets more traction if you are able to jump on it.

7. If you cannot gain traction in one year, pivot. I firmly believe that in this age where the product development life-cycle is so short and user feedback comes so quickly, you will know within a year whether you are focusing on a worthwhile One Thing.

Sure, you’re not going to get it right at first, no one does. But, you can iterate and iterate on features, but you cannot iterate your way to a business model. I’ve seen too many businesses get stuck or fail because of their endless pursuit for the magic new feature that is going to help them gain traction. Stop. There are plenty of interesting problems out there to solve.

If you can’t show some measurable and real traction within one year, move on to working on another problem. I bet you, if you are working on your startup for a year and you have not yet experienced real traction, if you poll yourself and your team and ask the three questions: (1) Is this the problem we are most passionate about solving, (2) can we realistically be the best in the world at it, (3) and is it a huge untapped market, you’ll likely uncover that you are working on the wrong one thing. So, pivot. Pivot to the One Thing at the intersection of those three truths.??

8. Once you pivot, focus, and don’t look back. When we pivoted, we made the decision within 10 days to focus exclusively on our new One Thing, and we set a rule that not one person on the team could still do the old thing. We needed every last ounce of resource and mindshare focused on our One Thing. We shut down the old website and apps right then and there. We pivoted the entire company in 10 days, focused on the future, and never looked back.?

9. Be self-aware. Know your own personal One Thing — the one thing that you yourself are really good at. Likewise, know what’s outside your one thing — the many things that you are not so good at.?

10. It’s not about you, part one. Building a successful company is less about you and more about your ability to bring out the greatness in the people around you.

11. It’s not about you, part two. It’s not about you, it’s about your customers.

12. Have amazing co-founders who are better at what they do than you could ever be.

13. Work with people you love. Work with people you get excited about. People who thrill you. People you trust. People who you can look at every day and say: There is no better person in the world for this job andcritical to business success.?

14. Position your desk in a way in which you are staring at your co-founders, and they are staring at you. If you aren’t enjoying looking at each other each day, you’re working with the wrong people. ?

15. Don’t work with people you don’t love. Bradford [Shellhammer] and I have a rule: As long as we’re running the company, we’re only going to work with people we love to work with. If we don’t enjoy working with someone — an employee, a partner, whomever — we’re just not going to do it. There’s no short term gain that is worth sacrificing for working with someone you do not working with.?

16. Founders need to personally own something big themselves. It’s not enough just to lead, you need to own something big and critical to the business and your brand. And you need to really, really own it. My personal belief is that since everything comes down to the product, the best founders are product managers. Bradford and I split ownership for our virtual products, which I own (our website and apps) and our physical products, which he owns (the merchandise we sell). To this day, not a single pixel gets on our website or apps without my input, review and approval. It’s that important. Likewise, not a single designer gets approved to sell on our site without Bradford’s input, review and approval. It’s that important. Sure, we employee lots of amazing people whom we trust to help us make it great, but as founders we still own and control the final product. I can’t imagine it any other way. ?

17. As CEO, you need to also do the stuff that no one else can do. Typically that means stuff like pitching and choosing investors, managing your board, coaching your execs, helping your team understand and build towards the bigger picture, motivating and rallying the troops, and most of all, providing clarity of focus. These are the things that only the CEO can do, and you cannot outsource them.?

18. Work with people who argue with you and tell you “no.”

19. The most important hiring criteria for your executives is cultural fit. You need to work with people who work like you do, and who enjoy and appreciate your style and pace. It doesn’t matter how smart or experienced people are, if they don’t match your style it’ll never work. You need to love working with them, and them with you.?

20. Be willing to fight like hell during the day, but still love each other when you go home. ?

21. As the CEO, you and only you can figure out where the company needs to go, how to get there, and how to marshal the resources you need to get it done. Sure, you’ll need a lot of input to figure out the plan, but you and only you can provide that clarity of focus that is required to say, “this what we’re doing” and then align the resources to match the direction. The biggest enunciation of strategy is how an organization allocates its resources.

22. Make deliberate decisions. There’s no time to dicker around at a startup. Pick a path and go with it. Better to make a decision followed by a mistake and some learnings and course corrections than to sit around idle while contemplating the direction. Leaders need to lead.?

23. Inspire. Startups are hard work. They’re emotionally draining and tiring. Inspire your team to push forward, accomplish the impossible and persevere.

24. Push the people around you to care as much as you do.

25. As CEO, you are responsible for every hire. If we make a hiring mistake — and we do from time to time — I put that blame on me, not on anyone else.?

26. Hire people who are passionate about solving the specific problem you are trying to solve. Passion for building a business is not enough; there needs to be passion for your customer and solving your customer’s problem.?

27. As CEO, you set the tone, the style, the pace, the expectations. My tone is confident but humble and challenging. My style is to cheer on our wins while focusing our management on our challenges. And, I’m direct and transparent. No one ever has to wonder how Jason feels about something. I wear it on my sleeve (and on my blog). My pace is fast. My expectation is passionate pursuit of perfection, knowing that we’ll make plenty of mistakes along the way. I like to say that we celebrate our challenges and focus on why we suck more than why we’re great. That’s our tone. We also challenge each other in meetings so that we get to amazing results. There are no free rides. It takes thick skin to work at a startup.

28. Be tough. Sometimes you have to even be a jerk. Not too often, but sometimes. If every day is a happy day, it’s too easy. I’m not saying be an asshole for no reason. I am saying that greatness comes from pushing people outside their comfort zone. Push. Managers especially need to be cool with this and understand this. If it was easy everyone would be doing it. It’s hard sometimes because we’re creating something special. When you do 98% work and I ask you where the other 2% is, that’s a good thing.?

29. Be authentic and transparent. Tell the same story to yourself, your executives, your general employees, reporters, external observers and your investors.?

30. If you are down on someone, the rest of your team will already know. ?

31. Give a bad seed a day before firing them. Fire fast.?

32. Cultivate and coach people versus churning through them. At my first startup I soured on executives too quickly, blaming them as opposed to accepting ownership myself. Coach and mentor. Give a good seed who is not performing several months to turn it around. It might be you, not them. There’s a difference between a “bad seed” someone who just isn’t capable or doesn’t fit in, versus someone who is capable and is a cultural fit but whom isn’t performing at the level you expect for them.

33. Treat people well on the way in and on the way out. We’ve let go of a small handful of people and — unless it was because of woeful underperformance or horrible attitude — with each I’ve coached our team to go out of our way to offer more than generous exit packages. In most cases it didn’t work out because the person wasn’t a fit, not because they didn’t work hard. I take the approach that everyone who ever works for the company will come in contact with at least 100 people who we eventually want to be customers. We want our former team members to respect and appreciate our company and our brand, forever.?

34. Provide feedback. We do twice-yearly reviews of all team members, but it should never be a surprise. If it’s done right, feedback and postmortems are regular activities and reviews are just the official aggregation of such feedback.?

35. Even executives need reviews. Here are the criteria I review the company’s executives on:??

Culture. Does the executive personify our culture, cultivate it, and help us nurture it???

Passion. Is the executive passionate for our specific mission or could they be working at any company? Were they made to work here???

Manages Up. How well does the executive manage up to me and keep me informed about their activities, go to me for input when they should, and not when it’s not needed.

??Manages Horizontal. How well does the executive manage and coordinate with his/her peers? Do they operate in silos or do they foster teamwork and collaboration? Do they come to me to solve and referee issues between the executives, or do they bring their peers together and come to me with options? This is one of the criteria that most executives in startups struggle the most with.??

Manages Down. How well does the executive lead and manage their team? Do they provide direction? Do they make sure that all of their team members are clear about their mandate and responsibilities? Do they coach and build people up???

Inspires. How well does the executive inspire people around them? Do they lead by example and motivate people to give their all for the company mission???

Takes Ownership. Is the executive accountable for results, both good, fair and bad? Do they take big projects on their shoulders and get sh*t done???

Big Picture. Does the executive get where the company is going over the long term and what we need to do in order to get there?

Attention to Detail. Does the executive meticulously and thoroughly follow up on tasks? Does nothing fall through the cracks???

Exec Ready. Could the executive run the company for a month if I was away? Could they easily transfer to another country or region and step right in and lead? Could they present to investors or reporters about the company??

36. You’re never as right as you think you are. That goes for you and for your company.

37. Think five steps ahead. Very hard to do, but it’s what differentiates great companies from good companies. Think where things are going, what the impact of today’s decisions will be tomorrow. What the chain of events is likely to be. Tough stuff, but so important.

38. Build all of your own technology. This is a must if you want to build sustainable competitive advantage. If you think you can build the next great company on someone else’s stuff, you’re kidding yourself. (I’m not saying don’t leverage open-source or established platforms. I am saying don’t outsource your code).

39. Bake social into your company’s DNA from the start. It has proven to be a core advantage. We think social first and we are defining and inventing what social commerce can be. Getting social right is hard. You will get it wrong a lot. Keep at it. One billion people use Facebook. One billion. Your customer is growing up on social media.

40. The time to start thinking mobile first versus web first was six months ago. Mobile is already 33% of our visits and sales, and we just launched our mobile apps nearly a year ago. Very soon mobile (smartphones and tablets) will be a majority of the usage.

41. Go to the gym and/or run at least four times per week. Keep your body in shape if you want to keep your mind in shape. So many people get this wrong yet it is so very important. I take it to the extreme — I run every morning and I also lift weights at least four nights per week. It’s not just because I’m a fitness freak (okay, I am), it’s because it keeps my body and mind fresh to fight big emotional and physical battles. It’s also because the gym is scheduled private time with myself in the morning (I watch TV shows while running on the treadmill) and with my partner in the evening. It forces us to do something together every night besides just sit on the couch or work, which is a great thing.?

42. Don’t drink on airplanes unless you are on a flight of longer than eight hours. It ruins you and wastes your time.?

43. The first thing I do, without fail, when landing in another country after an overnight flight is hit the gym. I don’t care if it means delaying my first meeting by an hour. That post-flight workout counteracts the jet-lag and gets me ready to face the challenges ahead.

44. Follow your gut, and back it up with data. We like to say that we start with emotions and then support our emotions with data to learn whether our emotions were right. But, it’s emotions that come first. I firmly believe that’s how it should be.

45. User experience matters a lot. More than most people realize.

46. The best designed user experiences get out of the way and just help people get sh*t done.? Less is more. If you have to explain it, you’ve already failed.

47. Be technical and understand how technology is built. Not every leader has to write code but you do have to understand how it is built, what the engineering process is all about, and how the technology works.?

48. It’s easy to farm out the parts of the business you don’t particularly enjoy, but you can’t allow it to be your blind-spot. For me, that’s operations, so even while I’ve taken the approach of hiring people smarter than me and more operationally passionate than me to run operations, I’ve also challenged myself to be deep in the details and challenged our organization to make our operations a competitive advantage. Take the part of the business you know the least about and shine a spotlight on its importance. Force yourself out of your own comfort zone.?

49. Stack rank your features; and it’s all features. Every request for use of scarce resources needs to be prioritized versus alternative use of the resources. No two features are ever created equal. You can’t do everything all at once. Force prioritization. ?

50. Ship it. You’ll never know how good your product is until real people touch it and give you feedback. If you’ve been working on some technology for more than four weeks and you have yet to have a user start to test it, you’re likely working on too big a chunk of code. Break it down into small milestones that allow for rapid user feedback.?

51. Ship it fast and ship it often. Don’t worry about adding that extra feature. Ship the bare minimum feature set required in order to start gathering user feedback. Get feedback, repeat the process, and ship the next version and the next version as quickly as possible. If you’re taking more than three months to launch your first consumer-facing product, you’re taking too long. If you’re taking more than four weeks to ship updates, you’re taking too long. Ship small stuff weekly, if not several times per week. Ship significant releases in three week intervals.

52. You’re doing really well if 50% of what you originally planned on doing turns out to actually work. Follow your users as much as possible.?

53. But don’t rely on focus groups to tell you what to build. Focus groups can tell you what to fix and help you identify potentially interesting kernels for you to hone in on, but you still need to figure out how to synthesize such input and where to take your users.?

54. Most people really only heavily use about five to seven services. If you want to be an important product and a big business, you will need to figure out how to fit into one of those five to seven services, which means capturing your user’s fascination, enthusiasm and trust. You need to give your users a real reason to add you into their time. Or, if you’re selling stuff, you need to give your users a real reason to add you into their wallet. Not easy.?

55. As CEO, you have to balance the needs of the business and the interest of the shareholders. If the two are not aligned, you’re in trouble. ?

56. Only work with investors who share your long-term vision. Keep reminding your investors what your long term vision and plan is. If you’ve got an investor with a two-year return focus while you’re building towards a 10 year or 20 year business strategy, you’re misaligned. And only you can fix that.?

57. Always choose your investors based on who you want to work with, be friends with and get advice from. ?

58. Never, ever, choose your investors based on valuation. A couple of dilution points here or there won’t matter in the long run but working with the right people will.? Alignment of business objectives and personal relationships means tons more than valuation.


59. Raise as little money as possible when you first start. Force yourself to be budget constrained as it will cause you to carefully spend each dollar like it is your last.?

60. Once you have some traction, raise more money than you need but not more than you know what to do with. This is tricky. Don’t skimp on fundraising because of dilution fears.?

61. Spend every dollar like it is your last.? But, don’t be afraid to spend.

62. Know what kind of company you are trying to build. There are very few Googles and Facebooks. A good outcome for your business might be a $10M exit or a $20M exit or a $100M exit or no exit at all. Plan for the business you want to build. Don’t just shoot for the moon — at least until you realize that you are legitimately on a rocket ship. From a money-in-your-pocket and return on time spent standpoint, owning 20% of a $20M exit in two years is much better than owning 3% of a $100M business in five years.?

63. Understand whether your business is a VC business or not. A VC business is expected to deliver 10x returns to investors. That means if you’re taking money with a $5M post-money valuation, the expectation is that you are building for a minimum $50M exit. $10M post-money valuation = $100M target. $500M valuation = $5B target. That’s not to say that you might not sell the company for less and everyone involved might be happy with that outcome, but that’s not what you are signing up for when you take VC money with such a valuation. Know what the implications of taking VC money are and what it means for expectations on you.?

64. Make sure your personal business goals are aligned with the goals of your investors. The business will only succeed if you are motivated. Investors can’t force the business to succeed. And they certainly can’t force a CEO to care.?

65. If you’re on a rocket-ship, strap on on your seatbelt and aim for another planet. Four months after we launched, when we hit 1 million members of whom 50% came from social sharing, we knew we were onto something big. So, we started thinking about our business differently. We started thinking: Just how big could this thing get? In January 2012, when we looked back on our first six months and we saw that 2/3 of our daily sales were from repeat buyers, 50% of members still from social sharing, and just how emotional our customers were about the product, we realized that we had a unique opportunity to build a brand for the decades, so we started thinking less about near term results and more about what the company could look like in 5, 10, 20 years. And, then, we started really building our business that way: What will it take to build the next amazing global brand around everyday design became our focus, not hitting any near term numbers. ?

66. Find yourself a “sherpa.” This is someone who has done it before — raised money, done deals, worked with startups. Give this person 1 to 2% or even up to 5% of your company in exchange for their time. Rely on them to open doors to future investors. Use them as a sounding board for corporate development issues. Don’t do this by committee. Advisory boards never amount to much. Find one person, make them your sherpa and lean on them. I’ve leaned on Allen Morgan for the last eight years through four companies and all sorts of ups and downs and twist and turns. He’s been an essential consigliere who has helped me navigate acquisitions, sales, investors, and all sorts of corporate governance issues. Find your Allen Morgan. If you do this right, it will pay back in spades.?

67. If you want to build a long term business, don’t give in to short term pressures. Once you’ve decided to ride that rocket ship, play the long game, not the short game. Most startups are playing short. Big winners play long.?

68. Protect and nurture your brand. Too many companies get this wrong. Your brand is bigger than your business. Your brand is the emotional reaction your customers and partners and employees have towards your business. Brands are fragile and they are built through repeated trusted and consistent interactions. ?

69. Service matters more than sales. Sales go up and down, service lasts forever.?

70. As you grow, the hardest thing to manage is culture. Ultimately, culture is a personification of who you hire, who manages, and how they do it. Alignment among managers around who to hire, how to hire and how to manage (and how to have fun doing it) is key to culture. Don’t talk about culture; create culture by hiring smart and managing smarter.

71. Don’t defocus your team on strategy. Execution wins. In my first startup we were constantly doing executive strategy offsite sessions, brainstorming together as to where we needed to take the company next. That defocused the team away from executing on the plan at hand. Now, I do strategy by collecting inputs over time and having small dinners with with Bradford (errr, usually on airplanes), and then getting our executive team together twice per year to review and plan together. Between those sessions, it’s all about execution.?

72. Insist on perfection. Never, ever settle. If you start to settle a little here, a little there, soon enough you’ll turn around and say, “How did we get here?”

73. But make mistakes. Insisting on perfection doesn’t mean your team members have to live in fear of making mistakes. Encourage them to try things and innovate. Celebrate mistakes as learning opportunities.?

74. Just don’t f*ck it up. There’s a difference between a mistake that turns into a learning event and f*cking something up by doing stupid things. It’s not a fine line, it’s a big canyon of difference.?

75. Celebrate your challenges. We have all-company meetings weekly, and they’re about 30% about why we’re awesome and 70% about the challenges ahead. If you want to grow and do amazing things, that’s how it should be. Our management meetings are skewed even more towards improvement, more like 10% success focused and 90% improvement focused. Again, as it should be, in my opinion.?

76. Conferences are generally a waste of time.? I know many people disagree with me on this one, but it’s just not my bag. I learn more meeting with our team, solving problems, going to talk to customers and partners or walking a trade show than I do shmoozing at events. My rule is that conferences are to be avoided unless it’s purely for PR purposes or if you’re in sales.

77. Wear funny socks or colorful shoes. I wear funny socks and red shoes to remind myself to not settle for boring and to be creative. And, to show others that even me, the boring CEO guy, can be fun.?

78. Do something, anything that shows you’re not just a robot. Let people get to know the real you. I’m known to DJ in our office on random Fridays at 4pm. I shoot marshmallows at people, in the most loving way. ?

79. Hang a lantern on your hangups. ?

80. Laugh at yourself, and let others do so, too. When I f*ck something up, I make sure to point it out to our team and make a joke about it. We’re all human. ?

81. Tell a good story. People get inspired by stories, not plans and tactics and results. Bring the results to life by making them personal to you and the people around you.?

82. But don’t lie. Ever. You can round up, but you can’t make it up. The numbers are the numbers are the numbers.?

83. Find inspiration in the people around you. Listen to them. Cultivate them. Learn from them. Help them make you better.?

84. Have fun every single day. If it’s not fun, stop doing it. No one is making you.?

85. It’s true what they say in sales, you’re only as good as your last sale. We’re only as good as our most recent damaged order, or worse yet, our most recent order that we couldn’t fulfill. ?

86. Go home. Yes, it’s cool to build a successful fast-growing company. It’s way cooler to go home to your partner.?

87. Mature, but don’t grow up.?

88. Be humble.?

89. But, change the world. Do something meaningful. Make a difference.

90. Smile, you’re designed to.
原文出处：http://mashable.com/2012/10/05/90-entrepreneurship-lessons-fab/;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   为创业者支招   
【创业企业五个不要】1.不要把资金来源重点放在投资人身上。2.不要把业务主体放在关系户上。3.在战略不明市场不清时不要随便投入市场费用。4.不要想人才一步到位，公司发展的各个阶段需要与之匹配的人才。5.不要随意吸收股东，更不要全员持股，股份是公司未来发展的生命线。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 获取用户反馈   经验教训总结   市场版图   贴近用户   
为什么这么多创业公司——弱爆了？

我们曾介绍过被《哈佛商业评论》誉为当代创新大师的Steve Blank，他最新著有《初创企业所有人手册（The Startup Owner’s Manual）》一书。而本文作者来自这本书的另一合作者Bob Dorf，一名据称已退休的连续创业者。

创业公司的成功率从统计上看是很低的。我看过最糟糕的一份统计，写的是1000家有风投支持的创业公司平均只有2家会达到或超过1亿美元的估值。而另一份数据报告也只是将这个0.2%写成了2%。无论从哪个统计数据看，创业公司想要“鱼跃龙门”都很难，而这个难度还随着获得用户的难度增加而增加。

我在成立、指导和投资创业公司上已经有超过40个年头，而对我来说最痛心的莫过于听到不切实际的创业者跟我说“我们已经差不多准备好将它展现给世人了。”这个“它”指的是一个让团队花了很多时间，足不出户拼命打造出来的实物或网络产品。

在我看来，这是所有创业公司过失中最令人头疼的：他们并没有从创业公司生命的第一天开始就与消费者交涉，从他们身上获取反馈，而是花了不应该花的时间去对自己的最终客户保持沉默。

所以每当我听到这句话，我常常会转以恳求的语气：“亲，就花一周的时间，去获得些反馈吧。看看顾客是不是真的在乎，还是只是向你礼貌地点点头。”这也是常常造成很多创业公司不够好的第二大原因：他们解决的问题本来就不是问题。

有没有人在乎？

很多《初创企业所有人手册》的读者问过SteveBlank和我，为什么坚持认为“顾客发现（Customer discovery）”会在“问题发觉”和“解决方案发觉”，两个独立开来的不同阶段发生。想知道这个答案并不难，正如Steve Blank一直说的，你唯一能做的就是从“做”的思路中走出去，和那些真正与产品有关的人——你的顾客，好好聊聊。

建立一个中庸的或对于用户来说是不冷不热问题的解决方案，对于创业公司来说就是被判了长期死刑，而创始人为了“战胜困难”，将自己的事业突围成一个可持续、有发展、能赚钱的事业，还要将他2万小时的生命（如果是用了5年，每周工作80小时的话）奉献在上面。

那为什么不在产品做出来之前先花500或1000小时去确定一下，自己做出来的东西面对的会是真正实质的需求或热情。没有热情的用户需求，即使是最有激情的创业者也会挣扎。Dropbox是一个好例子，它因为解决了几百万消费者一直头疼、需要赶紧解决的问题而在规模上增长得跟闪电一样快。这个产品很好、帮得上忙也易于使用，以至于因为产品的病毒特性就自发地做了有组织的营销，像Hotmail和Gmail一开始出现时所表现的那样，不用挣扎和突围。

什么是可靠的轨迹？

世界上只会有一个Mark Zuckerberg。很明显的，不会说所有创业公司都能像Facebook、Square或Google那样一飞冲天。而关于这件事，你能做的是：了解自己创业公司的“可靠轨迹”，让创业团队瞄准目标，并让投资人也能定义、同意公司成功时的样子。很多创业者会在他们专注坚实有成长、站得住脚的利基业务时显得更快乐，而这很可能会让他们永远没有办法走向普罗大众或让公司价值达到1亿美元。但其实当公司处于中庸的时候还是能赚不少钱的，因为苟延馋喘和敲响纳斯达克钟声之间存在着大片距离。

你需要找到你项目正确的轨道，而且不仅要达成目标，还要确保这一结果是随着时间推移能稳健执行和健康成长的，可以成为可持续、可重复的利润引擎。你需要使用客户开发（找到顾客想要什么，他们在什么地方愿意花钱）去定义和完善你的潜在利基市场，并在你创造产品时与顾客保持紧密联系，确保你所创造的是他们将来想要的，保持这种势头。

出类拔萃：

如果你正在解决一个重要问题，你需要确保你的解决方案可以脱颖而出。很多我见过的创业者从来没有花过一天的时间去Google一下他们所在的行业，去看看解决那个问题的其他办法。也很少创业者会花时间在消费者身上，他们没有试图了解消费者正在使用、或和自己很像的产品，没有建立过一个“市场版图”将所有与自己存在竞争的解决方案，这些方案的优劣势罗列出来，也没有看看在这种竞争环境中怎样才能让自己的新产品有清楚明确的一席之地。如果你自己不能将这些东西搞清楚，而是将这件事简单推到消费者身上，那你的顾客也永远不会搞清楚你是不是和别人不同，足够特别。  zhuo注：必须花时间研究同类产品竞争产品   (2012-09-26 21:12)  评论 (0)    

展望未来不是让你站着不动：

另一个常让我难过的时刻，就是一些团队一直保持着心电图里死亡讯号一样的“直线”，一周接一周地在用户增长上显得不给力。显然，这当中一定有什么出错了，而所有人仅仅是保持出勤，做他们的工作，没有想过攻下这个用户缺乏积极性的难题，了解这当中有什么深意，顾客在等什么。如果你是这样的团队，是时候将核心团队带到一个房间里开个会了，好好剖析每一个商业模式中的关键要素并在值得明智探索的地方——顾客身上，确定你的业务航向。

展望未来还常常意味着先回顾过去：

创业者常常为自己解决问题的能力、坚韧及想尽办法让事情奏效的决心感到骄傲。而更多时候，这种让创业者变得伟大的基因也是一个让他们在面临毫无进展的用户使用、增长、转介或频率时的一种自我毁灭。在这种时候，创业者其实需要明智地将自己的“建造”模式换掉，退回到最早期的“发现”模式，去找到一个有严重客户需求或是重要问题的、独特并令人兴奋的解决方案。

而这是让一家创业公司没这么糟糕的唯一方法。
原文出处：http://www.36kr.com/p/155847.html; 英文：http://venturebeat.com/2012/09/22/why-too-many-startups-er-suck/;
(11)    转记    评论(3)
[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 坚持   经验教训总结   知识产权   执行力   
初次创业易失败的10大原因

对于创业者，尤其是第一次创业的人来说，成功与失败的几率几乎是相等的。我本人作为创业导师，也是一位创业者，可以说已经对这种情形是屡见不鲜了。此外，相关的统计数据也显示，初创企业在经营前五年内失败倒闭的几率高达50%。

下面是我总结的导致首次创业失败的10大原因，以及规避的方法：

1、未制作商业计划书。不要相信那些商业计划没用的错误观点。设计商业计划书是检验你是否确实知道如何将理想变为现实的最好方式。

2、微薄或毫无盈利的经营模式。即便是非盈利机构也必须能够产生收入(或获得捐赠)，以弥补运营所需的费用。如果你的产品是免费的，或者你每次销售都产生亏损，那么仅通过销售额是无法弥补这些亏损的。就算你有解决全球饥饿问题的妙方，但是如果你的客户没有钱付给你，你的业务同样无也法持续太长时间。

3、有限的业务机会。不是每个出色的创业想法都能最终取得现实的成功。就算你对自己的产品或服务信心满满，并且坚信所有消费者都会需要这样的产品或服务，但并不意味着所有人真的都愿意为此掏腰包。市场调研是必不可少的，而且需要聘请专业人士来负责进行市场调研，而不只是听取家人和朋友的不成熟意见和建议。

4、缺乏执行力。当年轻的创业带着他们所谓“价值百万美元的创意”来找我咨询时，我不得不告诉他们一件残酷的事，那就是创意本身一文不值，最重要的是有能力付诸实施。如果某人不善于做困难的决策，不愿意承担风险，那么他/她根本就不适合创业。

5、竞争太激烈。如果你所在的领域内真的没有竞争对手，这是一个危险的信号，很可能意味着你的产品或服务没有市场。但是如果简单在谷歌搜索一下，就能找到10或更多同类企业，说明你所感兴趣的领域可能已经人满为患了。记住，熟睡的巨人会醒来，所以不要认为微软或宝洁这样的企业规模太大，而且行动过于迟缓，不需要担心他们成为竞争对手。

6. 没有知识产权。如果你希望获得投资人青睐，或者期望在面对业内大型企业的竞争时，自己能拥有足够的竞争优势，你就需要申请专利，注册自己的商标和知识产权，当然还要为了保护你的商业机密签订非竞争协议和保密协议。对于处于发展初期的公司，知识产权通常是专业投资人最看重的评估因素。

7. 团队缺乏行业经验。事实上，投资人关注的是经营者，而非经营理念。他们乐于看到创业团队拥有与公司业务领域相关的工作经验，初创公司的经营者有相当的实际经验。如果这是你初次涉足某个领域，那么就找一个有丰富经验的合作伙伴，弥补自己的不足，而且还能够向团队传授相关经验。

8. 低估了创业成本。现金无疑是创业的主要资源，但是例如行业关系和销售渠道等，对于某些产品来说，可能是更重要的资源。手中握有过多现金，并不是明智的经营方式，其带来的负面作用与现金不足相差无几。另外，在公司产生收入之前，不要辞掉你还在从事的工作。

9. 市场营销力度不足。市场营销策略如果仅是口头上的只言片语，在现如今各种新媒体层出不穷的狂轰滥炸下，根本不足以让人注意到你的产品和品牌。即便是病毒式营销也要花费相当多的资金和时间。如果没有高效创新的跨媒体营销方式，你的公司就无法吸引客户或赢得业务。

10. 过早放弃。以我个人的经验，初创公司最常见的失败原因就是创业者感到倦怠了，过早放弃了创业的想法，公司也关门大吉。很多成功的创业者，如：史蒂夫?乔布斯，托马斯?爱迪生等，不管遇到什么样的苦难和挫折，都会坚定地为自己的理想奋斗，直到成功。
原文出处：http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-jihua/232796.html;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
【值得每个创业者警醒的5句话】
1.把融资当成成功，把泡沫当成香槟，沉醉于技术愿景；
2.钱并不能缩短时间，没准备好产品就不要出门；
3.用户要的不是社交概念，而是社交体验；想教育TA们，就被掌嘴；
4.黄金团队不是能够同甘共苦的团队；
5.理想没有饥饿感管用。
原文出处：http://weibo.com/1870490225/yDsMm21et;
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 产品的灵魂   产品个性气质   对核心客户价值的把握   沟通能力   极致   价值主张   简单易用   经验教训总结   为创业者支招   注重用户体验   专注   
创业团队易犯的十个用户体验错误

这次的译文对我自己来说还是蛮有价值的，无论是在公司做的一些新项目，还是自己试图折腾的一些玩意儿，其间隐约感觉到的问题几乎都可以在这篇当中找到身影。不多说了，接下来进入正文喽。

“怎样才能提升我的网站(或应用)的用户体验？” 这是一个即常见又没有标准答案的问题。特别是对于初创型团队及产品来说，这个问题所涉及到的影响因素更是多种多样。 幸好，有一些实践准则可以帮助我们朝着正确的方向前进。在本文中，我们将了解一下初创团队在塑造产品体验的过程中有可能犯下的错误，以及怎样避免这些问题的发生。

为什么初创型团队要特别关注用户体验

良好的用户体验可以增加用户的满意度，提升产品自身的质量及形象气质，进而推动你的业务更好的向前发展。如果你有一款能够让很多人都乐于接受的产品，那么市场推广方面的工作将会变的轻松很多。另外，体验度良好的产品也可以极大的降低客服方面的成本，同时还能帮助你的团队或公司建立正面的公共关系影响力，为将来的业务发展奠定坚实的基础。

反之，糟糕的用户体验将对初创型团队及产品造成巨大的负面影响。坏消息会像野火一样蔓延，如果用户不开心，他们会将负面的口碑传播开来，在严重的情况下，你的产品将难以翻身。

我很喜欢创业达人Dharmesh Shan的一句话：“不要试图讨好用户；重要的是通过产品塑造开心的用户。”



从一开始就通过良好的体验使产品在用户心目中树立起正面的形象，这比先让用户不满，随后试图改头换面来说要容易的多。良好的用户体验绝不是巨大的投资或大规模的客户服务团队所能定义的，它是一个围绕着产品周期的自始至终的概念，它是一种态度和文化。

UX(用户体验)与客户体验

聪明的团队会时刻将客户价值放在核心位置，并通过一套完整的体验策略来对其进行深入挖掘。这套策略涵盖了用户体验、品牌与市场推广等诸多方面，旨在为客户创建全方位的独特体验模式。

过去，很多以线下业务为主的公司都错误的认为，即使他们的网站不那么好用也不会有多大问题，毕竟线下才是重点。如今，这种观念已经很难站得住脚了，因为用户和公司之间的每一个接触点都会关系到整体意义上的客户体验。在这个充满竞争的市场环境当中，很多新玩家都会瞪大眼睛在那些用户体验还没有被真正做到位的领域当中寻找机会进行突破。

能带来独特的客户体验的产品通常是非常优秀并且能让人们觉得惊喜的。我们能够想到的包括Ocado、Apple、Innocent Drinks一类的大公司，以及moo.com(提供在线打印服务，如上图所示)、graze.com等初创团队，他们有一个共同特点，那就是对其自家产品的热爱与激情，以及对核心客户价值的把握。

下面我们将进入正题，来看看初创团队在产品体验方面有可能犯下的典型错误。

1.良好的体验，错误的产品

正确的产品应该具有简单、专注、符合业务模型等方面的特质。很多网站和移动应用都拥有漂亮的界面、出众的交互模式，但当你产生兴趣并深入了解时，就会发现其实他们并不能为用户带来很明显的使用价值。问题在于，要么这款产品所面向的并非某种大众化的需求，要么就是它所提供的解决方案本身有问题。要打造优秀的用户体验，我们必须在具体的设计工作展开之前首先确保产品自身的方向是正确的。

2.UX工作切入过晚，执行迟缓

包括用户调研和竞品分析在内的用户体验设计工作应该在产品初期就跟进到项目中来，这将有助于产品方向的探索以及产品概念的挖掘。另外，初期的产品原型及可用性测试还可以帮助我们尽早发现产品功能和交互模型等方面的潜在问题，减小在后期重新设计甚至推倒重来的风险。

尝试使用“精益用户体验”的思维方式，从用户的需求和使用情境出发，围绕着最核心的用例来构建最小化的产品功能，保持迭代，快步向前。这将帮助初创团队以最小的成本、最高的速度进入市场。

3.缺乏明确的价值主张

要在产品和用户之间建立健康持久的关系，我们首先要站在产品的角度，以正确的方式发起和用户之间的“对话”。如果不能在几秒之内有效的吸引用户的注意力并让他们了解重要信息，那么他们很有可能无法真正的转化为客户。创建简单清晰的价值主张不是一件易事，不过一旦你做到了，它就可以帮助你在最短的时间内向用户呈现产品的核心要素，使用户了解到你的产品与市场当中的同类应用之间的区别。

撰写价值主张的文案时，试着从用户的角度出发，想想他们能够从你的产品当中获取怎样的价值，完成怎样的目标任务。价值主张的目的是在最短的时间内让用户对你的产品产生概念并希望继续进行了解，所以你要尽量保持文案的简短易读。

4.缺乏专注

初创型团队很容易走入的一个误区，就是希望在短时间内做过多的事情，具体来说，就是把产品功能打造的太多太滥。试着将注意力集中在某个或某些点上，这将更有助于体现产品的核心价值，使其能够更容易的与目标用户进行沟通互动。大而全的产品，最终很有可能无法真正满足任何一个用户群体的需求。

以Dropbox(文件储存分享)和Instagram(照片分享)这样的应用为例，他们的成功离不开专注，也就是在一件事上做到极致。这绝没有听上去这么简单，很多时候我们需要面对的是外在的影响因素，例如用户的呼声、投资人或内部决策人员的“建议”等等。有时我们必须懂得说“不”，同时还要学会必要的沟通能力，使自己的设计决策得到支持和认同。

5.缺少可用性测试

即使面临着时间和人力成本匮乏的境况，初创型团队仍然不能忽视可用性测试对于产品的重要性。诚然，问卷、焦点小组、用户访谈等用研方式都有各自的优势，但它们都无法代替可用性测试这种让用户与产品原型直接互动的观察方式，在这个过程中你很有可能从用户的反馈当中获得意想不到的信息。

关于可用性测试，一个著名的例子就是“价值3亿美金的按钮”。曾经，一个大型在线零售商发现他们在支付环节流失掉了大量的客户，于是他们请来了可用性专家Jared Spool来帮忙进行可用性测试。通过观察，他发现用户对于支付之前必须注册帐户这件事很反感；一个常见的抱怨是“我来这是为了购物，而不是为了建立什么会员关系。”

基于这一观察结果，他们决定将支付环节当中的登录按钮改为“继续”，同时告诉用户，你们不必注册就可以直接购物，但注册将带来相关便捷一类。仅此一点改变，这家零售商当晚的销售额提升了45%，而当年的销售额足足增长了3亿美金。

永远不要理所当然的假设自己的产品很好用，因为我们对于自己的产品太过熟悉了，无法真正客观的从用户的角度出发进行判断。

6.表单过多

在网站或移动应用产品中，表单的作用是让系统获得用户的输入。这是一个很敏感的交互点，通常，缺乏良好设计的表单会成为用户抛弃该产品的一个重要原因。

几乎所有的网站都会用到表单，例如在搜索、订阅、交易支付、注册登录等环节当中。你需要对每一个表单都真正的用心，考虑细节中的交互方式是否合理易用，否则用户很有可能在这些环节中感到挫败甚至恼怒。

所幸的是，Luke Wroblewski的Web Form Design:Filling in the Blanks（《web表单设计：点石成金的艺术》)一书为世界带来了一些改观，越来越多的人开始重视起表单的设计。

表单当中的细节调整有时能给网站带来可观的回报，包括转化率的提升。不要把由20多个字段组成的表单一股脑丢给用户，试着按照逻辑或操作步骤将它们进行分组。要站在用户的角度去体会怎样的模式可以让他们觉得更舒服。毕竟，你在表单中用到的字段越多，他们就越有可能无法完成表单的填写。通常，市场部的同学喜欢在表单中能问多少问题就问多少问题，这种方法带来的后果就是用户方面表单完成率的极大降低。

7.让开发人员撰写文案

回想一下自己使用其他网站或移动应用的经历，是否曾经觉得自己像是被当作傻瓜一样对待，或是感到那些不友好的、生硬刺眼的提示信息好像正在对着你大吼？其实在很多时候，产品当中那些细小散碎的文案都是由技术人员在开发过程中“撰写”的。这种状况蛮令人不解的——信息文案是产品与用户进行沟通交流的重要交互点，可是我们竟然允许自己把它扔给在这方面缺乏专业技能的人来完成！

正如设计师Joshua Porter所说：“文案应该是简单而有力的，它要快、轻、有效，它可以是一句话，一个词组，一些单词或一个单词，它是简短却富有冲击力的。”通过合理的文案，你可以将产品与用户有效的连接起来。要确保文案的风格基调在产品的每个环节当中保持一致，另外时不时的使用一些非书面用语也可以提升用户对产品的好感。

8.缺乏情感和个性

要为产品赋予恰当的人格。长久以来，我们一直将注意力放在功能与可用性等方面，现在是时候来考虑一下怎样在产品体验当中融入个性了。

无论是打造一款在线应用，还是简单的展示页，你都可以在设计方案当中尝试情感化的设计思路。无论风趣、友好、严肃、谨慎，只要设计方案所体现出的人格气质符合产品自身的特质，它就可以在用户头脑中产生长久而深刻的印象。

9.技术成为障碍

很多网站在用户看来就是一台机器，这种情况在某些时候是由于技术方面的因素所造成的。要让技术为产品服务，如果某种技术不能给产品带来高质量的用户体验，那么就考虑其他的方案。不能因为计算机(或开发人员)说“不”，就妥协的接受着某种阻碍产品体验提升的技术方案。难以辨识的验证码图片、充满了技术词汇的出错提示、毫无意义的模态窗口、翻来覆去的页面刷新和跳转——这些问题对产品体验的破坏力是非常巨大的。

10.过早或过晚上线

很多初创型团队会避开公众的视线，花上几个月甚至几年的时间让自己处于“隐形模式”，为的是避免在太多不确定因素的影响下推出产品，或是防止竞争对手剽窃创意等等。同时也有些团队会以非常“精益”的风格，在最短的时间内将没有经过用心雕琢的粗制滥造的第一版作品发布出去。

要在“过早上线”与“追求完美”之间寻求一个恰当的平衡点。这不是一件易事，权衡的结果将取决于不同产品的实际情况，另外同类产品的市场竞争状况也是一个重要的影响因素。不过最基本的底线是，在产品真正达到“最小可用”之前，不要将它推向市场。要确保核心功能到位，同时，围绕着核心功能的用户体验也经过了充分的考虑与雕琢。如果在没有达到这个程度的情况下就将产品发布出去，你很有可能需要再接下来的日子里花上很大的成本去弥补一期产品带来的负面影响。
原文出处：http://www.managershare.com/2012/09/19/10-common-ux-mistakes-startups-make/ 英文原文： http://www.netmagazine.com/features/10-common-ux-mistakes-startups-make-and-how-avoid-them
关联记录：
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   注重用户体验   专注   
【创业团队易犯的十个用户体验错误】
1.良好的体验，错误的产品； 2.UX工作切入过晚，执行迟缓； 3.缺乏明确的价值主张 ；4.缺乏专注； 5.缺少可用性测试； 6.表单过多 ；7.让开发人员撰写文案； 8.缺乏情感和个性； 9.技术成为障碍； 10.过早或过晚上线 。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   为梦想驱动   专注   
这三种创业不靠谱！


本文作者范新红此前曾担任凤凰网策略营销总监，目前正在移动开发创业路上，这篇文章给大家分享他们在创业路上心得体会，如何做靠谱的创业家。

人们都觉得只有创业成功的人才有资格来说创业的经验和教训，他们应该所到之处拥趸攒动，他们的创业故事应该被广为传颂，他们的言论应该被奉为经典。

象我这样还在创业路上的人来谈是有点恬不知耻的，要被人骂臭不要脸的，然而不幸的是我还就是这么不要脸，还就是心理素质极佳，冒着被扔臭鸡蛋的风险要来谈谈创业的各种不靠谱。

“只为赚钱”的创业不靠谱

一看到这句话，估计就有很多创业者气愤的想拿起板砖拍我了，或者拍我的车了——不管是不是日系的，创业不为钱为什么!

无疑赚钱是创业的应有之意，我们自己在做产品规划时也考虑了很多商业环节的因素，因为从一开始就考虑到赚钱或者未来赚钱的需要可以帮助你在产品规划时预留出空间，一旦条件具备就可以快速商业化带来收入；在这里我所说的“只为了赚钱”更多是从创业动机来讲的；不可否认有很多人一开始的出发点就是为了赚钱并且最终也创业成功的，但仔细去看，你会发现更多成功的创业者却是“从一开始”想要赚钱“继而”需要解决用户哪个需求，而最终是由这“继而”把他带向成功的，这“继而”就是“我的产品能解决用户的哪个痛点”、“能给用户带来什么价值”、“独特性在什么地方”、“满足了哪个刚需、哪些情感需求”……,是在“继而”这条路上不断自我追问、探寻并最终走向成功之地的;如果仅仅停留在“为了赚钱”是赚不到钱的。

“只为了赚钱”不靠谱的另一个原因是投机心态过重，不能抵抗诱惑、浅尝辄止，今天觉得干这个赚钱，兴冲冲而上，遇到困难第一个念头就是“不如干那个吧”，左右开弓，多线出击，以为这个不赚那个赚，资源分散、精力分散，最后反倒没有一个做的好、做的强;

“只为了赚钱”的另一面就是创业要有理想，因为在创业路上有太多诱惑，也有太多艰险，只有怀揣理想的人才能够抵抗诱惑，才能够不惧艰险，朝着自己的目标前行，百折而不回。

我们的创业方向是社会化旅游，我和我的合伙人都有在旅行中被不同国家的风光、人和事触动内心从而让自己对世界的看法、对人生的认识发生巨变的经历，我们希望让更多人在旅行中走出狭隘、感悟人生、认识自己，让不同种族、国家、阶层的人在旅行中感受人类共通的气息，“让沟通不再困难”、“让旅行更加方便”、“让旅行改变人生”也成为我们创业和几条产品线的核心理念。(当然你可能会觉得怎么这么虚呀，就TM扯淡，而理想从来都有点虚，但有理想的人从来都不会“虚”)

“太多点子”的创业不靠谱

很多创业都是从“点子”开始的，没有“点子”也就没有发现市场的空白点，创业也就无从谈起;而实际却是，很多创业者不是没有点子反倒是点子太多，我曾经在车库咖啡遇到过不少“太多点子”的人，今天说这个点子如何如何，明天说那个点子如何如何，满天下都是机会，哪个方向都想去尝试尝试，但你有没有真正深入的研究过某一领域，有没有把这一领域的所有产品形态解剖过、有没有研究过上下游的发展状况，有没有考虑过你的点子的用户需求、实现条件、执行难度、所需资源、市场时机;如果没有，那这些点子就都是bullshit，就都是纸上谈兵，天方夜谭。

“太多点子”的另一面就是只要一个点子，把这个点子吃透并做出来。这就要求你针对每一个点子分析自己的团队优劣势、资源优劣势，技术优劣势，分析哪一个点子更适合自己，当然你也可以follow your heart，但至少你要明白如何弥补技术不足、团队缺陷、资源劣势。

我们在一开始的时候觉得健康、运动、亲子、教育、旅游哪个方向都有很多机会，哪个方向都可以去做并大有前途，但是当我们再深入研究之后发现，每个方向都深不可测，每个方向都对技术、资源、专业度有不同的要求，经过近半年的研究和筛选最终我们确定教育或旅游，又经过近三个月的调研、实地考察、自身分析最终确定下来旅游的方向;针对这两个行业的分析因素太多，在此就不做赘述了。当然我们最后的这个选择也有一定程度“follow your heart”的因素，而我们对于自身的不足也有明确的认识和弥补措施：我们团队成员都是从腾讯出来的，在互联网产品、技术开发、网络营销方面经验丰富，而在电子商务方面经验不足，在旅游方面尤其是线下操作方面更是劣势明显，所以我们最终确定下来做社会化旅游，只做线上不涉线下，并且与一家实体旅游公司达成战略合作弥补我们在旅游行业方面的短板。

“不专注”的创业不靠谱

其实上面说的两点都有不够专注的因素，特别提出专注这一点，是因为创业从宏观到微观、从规划到执行处处都需要专注。ios平台还没做明白，就开始做Android平台，A产品还没做明白，就开始做B产品，在我看来这是创业者的大忌，因为草根创业者的资金、人力、精力都太有限了，实在是经不起这种折腾的，一定要郑重决定而不轻率，做好决定就要专注而不旁骛。

我认识一位业务已经步入正规的草根创业者——英福生公司的创始人陈澎，他花了近两年时间确定了软硬件结合的健康增值业务和产品方向，以追求极致的态度专注开发一款产品，最终获得4项国际大奖，7项国际专利，并成为苹果公司该类产品中国区唯一供应商，实现在欧美市场的大量销售。

这种专注可以说是我们草根创业者唯一的选择，草根创业者资源有限，只有把所有的火力聚焦在一点，才有希望达到燃点;就我们而言，虽然在社会化旅游方面有全面的规划，但我们首先专注于做好旅行翻译这一条产品线，并且只专注于iOS平台(这个决定是基于众所周知的原因，虽然我们也有Android平台的开发能力)，目前上线的第一款轻量级产品畅游加拿大，在没有投入任何费用推广的情况下，作为一款极小众的产品，两天的下载量超过2000，搜索加拿大应用排名第二，旅游类排名31。

当然相比一个大众性、爆发性产品来讲，这个数字不足为傲、甚至低的可怜，而就我们创业的细分领域来讲，旅游类产品从来就不是大众性的、爆发性的，我们也没有奢望能够爆发性增长，专注于把握用户的需求点，在产品的美工、设计、交互每一个环节做到极致，细致的跟进国内的每个iOS应用收录商店，拒绝浮躁，把每一个细节落实到位，罗马不是一日建成的，成功不会一蹴而就。
原文出处：http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/232736.html
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   
【创业失败并不可怕】可怕的是不敢找创业失败的原因，创业失败的七大原因：1、不仔细进行市场调查；2、急于获取回报；3、合作伙伴选择不当；4、选择实力远超过自己的投资伙伴；5、忽视投资回报，投资陌生行业；6、投资项目过于单一；7、投资规模过大。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 创业的不同阶段需要不同的人才   经验教训总结   融资   如何找人   现金流   找什么样的人   
我在创业第一年的6个产品中学到了什么

编者按：这是一位在辞职后开始创业，并在第一年内有六个产品的创业者Alex Loddengaard对他创业一年来的经验总结。他说，如果当初可以获得一些像他现在正在写的建议，他的创业路或许会更好。如果你决定要辞掉工作去创业或正在创业的路上，相信这些建议会给你带来一些帮助。



最初的尝试：FoneDoktor，一个用于优化性能的Android app

FoneDoktor是我辞掉工作后的第一个项目。我在2到3个月内每周工作3天，并留下两天做一些我想做的东西。它是我的第一个手机app，也是我大学以来第一个消费应用。我为自己再次面向消费者和学习Android感到开心，但第一个版本推出后，我便停止更新了，因为下一个项目吸引了我。

在每周多出来的那两天里，我做了两个小产品，一个是Craigslist的搜索工具，另一个是数据来自Twitter的名人照片浏览器。这两个产品我并没有发布，但是他们都给了我一个反省的过程，让我想清楚我到底想做什么样的创业公司。

从最初的尝试中我学到了：
1. Android
2. 做顾问的工作是最初开始创业时可以支持自己的好方法。你可以用这份工作来支付账单、又可以有灵活的时间用来探索和自省。不要让咨询工作占据你太多的时间，要记得你还有自己的项目要做。
3.在家做事会有难以置信的生产力，起码对我来说是这样的，但记得多出家门和别人互动。



与好友共同的创业：TownSquared，Ning的加强版

这是我和好朋友Eric一起创业了5个月的社交网站开发平台。我们共同注册成立了公司，但最后还是决定分道扬镳，尽管在产品上我们有共同的信念。我们依然是好朋友，不过我也庆幸没有这样做下去。TownSquared给我带来了很多：我在Rails和Javascript上变得擅长；我获得了大牌投资者让我满意的投资，我亲眼看见整个种子投资发生的过程；我接触到了注册公司的过程；我第一次尝到了创业的艰辛。

和好友一起创业中学到的：
多和其他的企业家交流，闭门造车会让你的团队感到孤独而且狭隘。
不要注册一个普通公司（“C-CORPORATION”），除非你需要募集资金。一家有限责任公司可以更便宜、简单和快速。
要建一个需要数月开发但不上线的产品是很难的。尝试快速上线产品再改进。当你看到产品的进步时，你会感觉更好。
挑人进团队，不要因为大家拥有的技能相同，而要因为大家能很好地协作。
你的团队并不需要拥有长远成功的必要技能。建立一个能够在短期内成功的团队，之后在雇用有需要的。




自力更生的创业：CriticallyIn

用上我在之前学到的Rails和Javascript，我学会了自力更生并用了三周把这个产品弄出来。

从自力更生中我学到了：
在和投资人聊天之前做好功课：一定要清楚了解你的竞争对手都有谁，你的市场容量是多大，你会用什么方法吸引市场。
自力更生一个创业公司会比做一个有联合创始人的公司更难和更孤独，但也是一件很棒的事，如果你像我一样缺少前端技能的话。
在你真正做产品之前，尝试确定你的idea。在有目标的情况下，这个产品开发的用时会减少。



产品探索：BreakStreak

BreakStreak的预想是帮助人们养成习惯的产品，也是一个我非常看好的idea。而且产品应该比我所希望的更有前景——它原本应该需要一个移动端app、一个网站以及一个复杂的逻辑系统。所以我做了一个假产品并将这个当做实验。我意识到这个idea会很棒，但最终没有在这个产品上成型。

从产品探索当中我学到了：
1. 客户开发是一切——找到顾客想要什么，他们在什么地方愿意花钱。在做其他之前要把这件事想清楚。
2. 要想到获得好的顾客开发——一般的调查是远远不够的。制作一个假的产品对我来说非常有效率。从最小的可行的产品做起，并快速地推出它。在这之后持续地进行顾客开发并加以改进。
3. 不要等到很多顾客反馈给你再做决定。你永远都收不完用户的反馈。



担任创业公司顾问：CharmRoom

尝试为某些方面比你更强的人做咨询工作，因为你也会从他们身上学到些什么。在我的例子里，CharmRoom的CEO就给了我很多的好的建议，以及在商业领域上包括筹款和谈判的看法。




找到我所热爱的创业：MemCachier

在最后一个也就是我现在正在做的产品中，我和另外两人一起创业。我们从4月份开始一起工作。我在当中的职责是写代码，做市场营销的材料，讨论并决定公司策略，和公司伙伴谈判，和顾客交流并且与整个团队一起合作。

这整整一年是我寻找自己想做的创业公司的一年。我在自己到底热爱什么以及自己擅长什么的认识过程中挣扎过苦恼过。而在最后，我终于找到了这个自己热爱又擅长的东西。

在目前的这家公司里，我学到了：

筹集资金要花很长的时间，而且这将会是一个需要全力投入的工作。这个过程会让你在自己的工作上分心。尽可能地减段募集资金的时间。
投资人会议会给你深重的打击。投资人常常擅长找出漏洞，不要让他们打击到你，但要听取他们的反馈。
筹集到钱并不就是成功。很多公司在开始的时候并没有被投资。问清楚自己是不是真的需要这些钱。如果你不需要，就不要去筹集。对自己要诚实——因为你很容易会说服自己说自己需要钱。
机构投资者并不是唯一的选择。这些都取决你的资金需求，钱可以从银行来、从政府来、从朋友和家人中来，而且还有Kickstarter以及其他平台。
努力寻找那些会爱上你的产品的早期用户。持续地和他们互动并了解他们为什么会使用你的服务。对他们的帮忙感到感激，给他们一些小礼品。这次我们的产品就获得了早期用户非常难得的帮助。
让资金流的良好运作对于投资群体来说是一件大事。
当你找到你正确的业务方向，你会感知到。我对前面五个产品都产生过怀疑，但这次，我丝毫没有怀疑。
原文出处：http://www.36kr.com/p/131389.html 英文原文： http://alexlod.com/2012/07/10/one-year-six-products-what-ive-built-and-learned/
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： Paypal   董事会   讲故事   经验教训总结   人才挽留   为创业者支招   选人才   以身作则   招聘   
Paypal联合创始人的创业经验

Max Levchin是Paypal联合创始人兼前CTO，有人在Quora上问，作为一个年轻创业者，Levchin哪些经验最值得学习？

Levchin自己在下边做了回答：

有个联合创始人比自己一个人干更好。
创业不是让你爱上一个想法，而是让你爱上运营一家公司。
早期团队有相同的背景、教育、价值观等更好，可以减少无谓的沟通浪费。
如果你的团队成员恨但互相深深地尊重，你的团队很成功，相反，是个灾难。
为早期职位招人时，如果你对这个人有些犹豫，那么不要犹豫，拒绝他。
联合创始人不能是招聘来的。
不要让你的高管们互相有长期的积怨，未来你将花更多时间去调解。
很多时候在家工作效果并不理想。
大多数时候，如果有人想离开你的公司，让他们离开。不要通过涨工资或升职的方式挽留，这会伤害到其他人。
找到你的投资人们最核心擅长的那件事，让他们在这件事上帮助你。
亲力亲为是最好的领导力，如果你希望你的员工熬夜或周末加班，你最好自己也在那里，即便你并不真正参与工作，这有点不合理，但确实激励人。
人们通常通过好的故事或好的结果来获得融资，要么在产品发布之前融资，要么发布后马上融资，不要计划发布几周后再融资。
设定一个投资人上限，几个承诺的天使比无数个投资5000块的兄弟姐妹好很多。
如果你有联合创始人，给他一个董事会席位，如果你能，再给自己多留一个，以后可能会需要。
联合创始人（一般情况下）应该有同样数量的股票。
你不是为你自己设计产品，你也不必这样做。大多数人不明白互联网是如何动作的，他们也不想知道，为这些人设计产品，你只有一个，他们人数更多。
原文出处：http://www.36kr.com/p/53584.html 英文原文：http://www.quora.com/Entrepreneurship/Among-Max-Levchins-lessons-learned-as-a-young-entrepreneur-which-are-the-greatest
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： GoCrossCampus   不要视图讨好所有用户   经验教训总结   现金流   只专注于主体用户群   
一家融资过上百万美元、用户数过10万的创业公司是怎样一步步走向毁灭的呢？听听公司的创始人是怎么说的

纽约时报曾这样评价过GoCrossCampus：“这款风靡校园的领土征服游戏将会在互联网领域掀起一阵狂风巨浪。”GoCrossCampus有足够的条件能够取得成功的，它获得过160万美元的投资，用户数超过10万。但不管怎样，它还是失败了，为什么呢？公司的五位创始人之一Brad Hargreaves事后这样说道：“公司破产我们不怪任何人，完全是我们自己把它搞砸了。”他们究竟是如何一步步将公司推向毁灭的呢？让我们一起来听听公司创始人是怎么说的吧！

1. 你拥有的不是一家公司，只是一份工作而已

Brad Hargreaves是GoCrossCampus的创始人之一，他在耶鲁上学期间就创立了一家专门废品回收公司，在学校用50美元买回的废品在外面可以卖到1000美元。他为公司的丰厚利润深感自豪。他回忆道：“有一次我遇到Honest Tea的创始人，当我洋洋得意地告诉他我的公司是多么牛的时候，他不屑地看着我说，‘你拥有的不是一家公司，只是一份工作而已。’”事后，Brad感到非常愤怒，最后他得出这样一个结论：“真正的公司一定要获得风险投资。”获得风险投资成为了他的目标，也为GoCrossCampus埋下了祸根。

2. 我们的目光太短浅了，只顾眼前的利益，不顾将来的发展

GoCrossCampus失败的一个主要原因就是没有弄清公司的发展重点。公司的另一位创始人Brimer这样说道：“我们最初获得了30万美元的风险投资，后来又获得了几轮这样的融资。公司最后共获得了160万美元的投资，我们并没有好好想想如何利用这些投资把公司做大做强，我们想得只是如何才能获得下一轮投资。我们应该想得更为长远一点，至少一年内的发展目标一定要清晰，但是我们只顾眼前的利益，不顾将来的发展。我们的开发团队是一个很出色的团队，但由于公司缺乏产品发展规划和目标，终究一事无成。”

3. 我们推出产品太过仓促了

在外界的压力下，公司在还没有准备好的情况下就匆匆忙忙地推出了自己的产品。

对此，Brimer这样说道：“我们当时的想法就是产品推出越快越好，现在看来，我们当时实在是太仓促了。由于GoCrossCampus的游戏用户主要在大学校园，因此产品推出时间也要考虑学校学期假期安排，学生一般不会再寒暑假玩游戏，所以秋季似乎是游戏推出的很好时机，我们的确是在秋天开学季推出了产品，但推出得还是过于匆忙。游戏推出后的日用户数达到1000以上，但由于服务器承受不住，我们不得不在感恩节前夕关闭了网站，网站就这样关闭了6周的时间，这对游戏类的公司是很重的打击。我们本应该在一切都准备好以后于第二年春天才推出游戏的，但现在说什么都太晚了。”

4. 我们的产品测试人群局限于自己的家人和朋友圈，使得产品回馈太过主观
Many testers were family and friends, making feedback personal and difficult

GoCrossCampus的5位创始人都是自己的产品用户，他们主要拉自己的家人和朋友来试用自己的产品，以期获得产品回馈。但从家人和朋友那里获得的产品使用回馈是很难做到客观的，也就很难获得很好的产品建议，就是对产品有什么不满的地方也不好直接说出来。这对公司和产品的发展是很不利的。

5. 一个厨房主厨太多

Brad这样说道：“公司有5位联合创始人，后来我们发现，由5个人同时去经营一家公司的确是太多了，公司缺乏一个灵魂式的领导人物，这就像是一个厨房主厨太多。每一家创业公司都需要做一些有快速的具有风险性的决策，但GoCrossCampus的每项决策都要在5个人讨论后才能通过，有时又很难达成一致，这就使得公司作出的每项决策都显得过于迟缓，这很不利于公司的发展。”

6. 我们太贪了，应该瞄准一个主要的用户群体，抓太多结果什么都抓不住

公司推出的游戏的用户数量猛增，很快就突破了10万。这些用户可分为两种：一种是忠实的游戏玩家，一种是那些偶尔玩玩游戏的用户。GoCrossCampus开发的游戏对于那些只是偶尔玩玩的用户来说难度有点大，然而，公司却想同时满足这两类用户的需要，这样做的结果是公司的游戏既难满足那些忠实用户的需求，也难满足那些普通用户的需求。因此Brimer事后发出这样的感慨：“我们太贪了，我们本应该瞄准一个主要的用户群体的，抓太多结果什么都抓不住。”

7. 成功的创业公司都是相似的，失败的创业公司各有各失败的原因
Startups are like Anna Karenina

托尔斯泰在他的名著《安娜.卡列尼娜》里有过这样一段名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”应用到创业公司，这句话或许可以这样说：“成功的创业公司都是相似的，失败的创业公司各有各失败的原因。”创业公司失败的原因有很多，你只有在了解了很多失败的创业公司后才能真正了解这些原因。

最后GoCrossCampus因为缺乏资金而被迫变卖资产。Brad这样说道：“如果我过去就知道这些道理，我还是不能保证公司会最终走向成功，但我的确从这次创业失败的经历中学到了很多。”
原文出处：http://www.36kr.com/p/54598.html
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   徐小平   
【徐小平谈创业陷阱】1创业团队主要股东不应该兼职创业，必须同时进场冲刺，否则会留下致命隐患。2创业团队必须有一个无可争议的老大，即使股权相当，在决策权上也必须有一个以更高权威和投票权随时决策的人，否则不如事先分家各自单干。3主要合伙人优势与技能必须明显互补，能力重叠的团队难以维持。
原文出处：http://weibo.com/1642482194/yByLc75Ry
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   王利芬   现金流   
王利芬 ：创业公司最常见的死法，就象人死是断气一样，公司死是现金流断流。1.产品服务都不好时大打广告；2.公司还未成形还未基本定位，就花钱做市场和品牌；3.做出错误的决策，浪费人力物力资源；4.创业型小公司非摆出大公司的做派，做精致的公司介绍手册等；5.无实质性必要的快速扩张。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   空降兵   自身素质要求   
【阻碍创业成功的八大错误】1.哥们式合伙，仇人式散伙；2.盲目崇拜社会关系：关系推动生产力，但关系不等于生产力；3.迷信“空降兵”；4.企业任人唯亲；5.面子问题导致“一言堂”；6.商业迷信：商海无情，谁来保佑？7.知人而不自知；8.习惯性信用缺失。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： 经验教训总结   空降兵   
【中国式创业11个典型错误】1.哥们式合伙,仇人式散伙;2.主意太多，朝令夕改；3.抬头批判潜规则,低头猛搞潜规则;4.会议综合症;5.企业激励货币化;6.缺乏民主,野蛮管理;7.以江湖手段解决企业竞争;8. 迷信“空降兵”,专家依赖症;9.摸着石头过大江;10.一味模仿竞争对手;11.同行之间妖魔化。
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[ 摘记 ]    in《 创业笔记 》
要点： Talkbox   经验教训总结   李开复   钱皓   注重用户体验   
钱皓：【Talkbox创始人与创业者共勉】1）卖给腾讯而不是盛大；2）中国互联网是山寨的玩法；3）“不要犯虎口夺食的错误”；4）创新产品一定不在国内发布，在国外把用户体验做到最好，再打回国内市场；5）快速调头—但Talkbox本身对产品缺乏长远规划，也是失利的重要原因。
原文出处：http://www.huxiu.com/article/880/1.html http://t.qq.com/p/t/22778095983409
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